3. Organisation et collaboration à l’appui de l’innovation en faveur du développement
Si l’innovation s’impose aujourd’hui comme un impératif, des pressions extérieures risquent de réduire à néant le champ laissé à l’innovation et à l’expérimentation. Le présent chapitre traite de la façon dont les efforts d’innovation sont organisés sur le plan des ressources, des contextes organisationnels, des dynamiques ainsi que de la collaboration. Il met en évidence la manière dont l’innovation pourrait être mieux intégrée et favorisée dans les processus de programmation, les mécanismes financiers et opérationnels, de même que les approches du développement et de la formation du personnel. Il montre en quoi les portefeuilles d’innovation peuvent permettre d’améliorer l’apprentissage et la supervision, et d’étayer la gouvernance de l’innovation et la prise de décision stratégique. On y trouvera aussi une analyse concernant la tendance à négliger les acteurs nationaux et locaux, et les conséquences de cette tendance sur le type d’innovations financées : les innovations visent davantage des changements graduels, qui maintiennent le statu quo, que des transformations en rupture avec le passé.
Alors que l’innovation s’impose aujourd’hui comme un impératif pour la transformation des efforts déployés au service du développement et de l’action humanitaire, des pressions extérieures contraires risquent de réduire à néant le champ laissé à l’innovation et à l’expérimentation. Davantage peut être fait pour assurer la concordance et le renforcement mutuel des efforts d’innovation et des efforts plus vastes actuellement déployés pour générer des changements.
La façon dont l’innovation est intégrée et favorisée dans les institutions des membres du Comité d’aide au développement (CAD), à travers des ajustements et des réformes des processus relatifs aux projets et à la programmation, des stratégies-pays et des stratégies thématiques, des approches du développement et de la formation du personnel, ou encore des mécanismes financiers et opérationnels, pourrait être renforcée.
Il faut poursuivre les travaux pour renforcer une compréhension commune et la gestion au niveau des portefeuilles d’innovation, tirer de meilleurs enseignements des investissements effectués dans l’innovation par les membres du CAD, améliorer la supervision de ces investissements, et étayer la gouvernance de l’innovation et la prise de décision stratégique.
Pour que l’innovation puisse être mise efficacement au service du développement, il faut parvenir à réunir le secteur public, les organisations à but non lucratif, les utilisateurs finaux et les entreprises. Nombreux sont les membres du CAD qui considèrent ces nouveaux modèles économiques comme essentiels à la mise en place de partenariats équilibrés en matière d’innovation.
Un plus grand effort de sensibilisation au sein des membres du CAD est nécessaire pour garantir que l’innovation ne s’inscrive pas dans un processus descendant piloté par les services centraux, mais aussi pour mettre à contribution les bureaux de pays à un niveau stratégique, ainsi que les homologues nationaux/locaux.
La tendance générale à négliger les acteurs nationaux et locaux, ou à ne pas les prendre en considération avant qu’il ne soit trop tard, est un angle mort très préoccupant des efforts d’innovation actuellement déployés. En dépit des idées largement répandues sur la nécessité d’associer les utilisateurs finauxs en tenant compte de la spécificité du contexte qui est le leur et dans un souci de participation et d’ouverture, dans la pratique, les membres du CAD ont prêté bien plus d’attention aux travaux d’innovation menés par les acteurs traditionnels du développement et de l’action humanitaire. Cela s’est traduit par des innovations qui visaient davantage des changements graduels maintenant le statu quo que des transformations en rupture avec le passé.
L’organisation de l’innovation se rapporte à l’organisation directe des efforts d’innovation sous l’angle de la mobilisation des ressources et de leur affectation aux activités d’innovation, et au contexte organisationnel d’ensemble dans lequel s’inscrivent ces efforts : les processus et systèmes institutionnels et la façon dont ceux-ci concordent avec les efforts d’innovation.
Situation actuelle
Comment les organisations créent-elles un cadre propice à l’innovation ?
Un ensemble complexe de facteurs favorables, d’obstacles et de contraintes d’ordre institutionnel influent sur les efforts d’innovation mis en œuvre par les membres du CAD-OCDE. Cet ensemble comprend, entre autres, les notions présentées dans le Tableau 3.1.
La modification de procédures existantes et, dans certains cas, la création de nouveaux dispositifs organisationnels, ont été déterminants pour s’adapter à ces facteurs favorables et à ces obstacles, et pour établir des processus et activités d’innovation en internes et en partenariat avec d’autres membres. Il est notamment ressorti des missions que tous les pays étudiés avaient réformé et ajusté leurs processus institutionnels de sorte qu’ils soient :
moins bureaucratiques et plus simples au regard du nombre de prescriptions procédurales applicables aux idées, propositions et processus d’exécution de projets
plus souples et évolutifs, en phase avec la nature complexe et changeante des défis posés par le développement et l’action humanitaire, et avec les évolutions imprévues des situations et des contextes
davantage axés sur des données probantes, l’apprentissage et les résultats, et plus particulièrement destinés à garantir que les projets et programmes reposent sur des éléments connus et visent à faire fond sur ces connaissances au moyen d’un apprentissage actif
plus ouverts à la collaboration avec des acteurs habituels aussi bien qu’inhabituels possédant les compétences et l’expérience appropriées pour réaliser des objectifs relatifs au développement et à l’action humanitaire.
Bien que ces réformes n’aient pas toujours été engagées dans l’optique des efforts d’innovation, on trouve des exemples d’« alignement des astres » dans les quatre pays étudiés (voir l’Encadré 3.1).
Les Smart Rules (règles intelligentes) établies en 2014 fixent le cadre opérationnel des programmes du ministère du Développement international (DFID) du Royaume-Uni. Afin d’éradiquer la pauvreté dans un monde complexe et fragile, le DFID a entrepris de transformer la façon dont il gère ses programmes. Cela repose sur une conception selon laquelle l’obtention de résultats et le traitement des causes profondes de la pauvreté et des conflits requièrent que les programmes puissent être modulés en fonction du contexte local, et influer sur celui-ci.
Dans cette perspective, les Smart Rules visent l’institution d’un cadre clair concernant la diligence dont il doit être fait preuve tout au long du cycle des programmes (conception, mise en œuvre, apprentissage et achèvement). Les Smart Rules reposent sur un certain nombre d’éléments spécifiques :
le passage d’une approche fondée sur des règles à une approche davantage fondée sur des principes, qui se traduirait par un accroissement de l’appropriation et de la participation à l’échelle du DFID
l’orientation de l’action du DFID, dans une mesure proportionnelle, vers ce qui importe le plus (moyennant la suppression des tâches génériques obligatoires de vérification de la conformité)
la simplification et la clarification des règles impératives, conçues pour protéger l’argent des contribuables
la démonstration de la marge d’appréciation laissée au DFID pour se fier au jugement du personnel de première ligne en ce qui concerne l’innovation, la prise de risques et l’adaptation aux réalités du terrain.
Ces changements ont directement contribué aux efforts d’innovation, en ouvrant des voies spécifiques permettant de financer, d’exécuter, de mettre à l’échelle et d’évaluer les programmes et projets d’innovation. Les données disponibles portent à croire que ces réformes sont indirectement étayées par l’instauration d’un cadre plus propice aux innovateurs et aux processus d’innovation.
Certaines fonctions d’appui et fonctions opérationnelles – se rapportant par exemple à la vérification de la conformité, aux aspects juridiques et à la passation de marchés – sont largement perçues comme entravant ou limitant les efforts d’innovation. D’une manière générale, lorsque le fonctionnement des systèmes et processus des membres du CAD est efficace et favorise l’innovation, il apparaît que cela a autant à voir avec des exceptions fondées sur les relations informelles et la confiance existant entre les innovateurs potentiels et le personnel chargé des opérations et de l’appui, qu’avec un quelconque caractère systématique de la structure ou des processus.
Comment l’innovation fonctionne-t-elle en tant que processus de changement ?
Les pays interrogés dans le cadre de l’enquête ont constaté que leurs aptitudes à innover avaient récemment connu des améliorations d’ordre organisationnel. On trouvera dans les études de cas une illustration plus détaillée de la manière dont cette amélioration s’est opérée dans la pratique. Ces cinq à dix dernières années, chacun des pays étudiés a accompli des progrès dans ses efforts d’innovation. En lisant les études de cas consacrées aux quatre pays et les constats de l’enquête, on peut discerner le stades de progression suivants :
Stade 1 : de nouveaux projets et programmes d’appui à l’innovation sont conçus, financés et exécutés, dans des zones bien circonscrites et de façon plus ou moins ponctuelle (correspond aux nouveaux expérimentateurs mentionnés dans le Tableau 2.1).
Stade 2 : une aptitude formelle à innover est établie, assortie d’un mandat ou d’une attribution consistant à coordonner des travaux, à en tirer des enseignements et à déléguer des tâches (correspond aux développeurs dynamiques mentionnés dans le Tableau 2.1).
Stade 3 : de nouvelles stratégies et de nouveaux cadres de développement des capacités sont élaborés en vue d’inscrire l’innovation dans les fonctions courantes et d’intensifier les travaux visant à renforcer l’écosystème de l’innovation (correspond aux intégrateurs établis mentionnés dans le Tableau 2.1).
Stade 4 : l’axe d’action passe d’une approche centralisée à une approche décentralisée, ce qui favorise un recours plus général à l’innovation dans l’ensemble de l’organisation, assorti d’approches communes concernant la stratégie, les processus et l’apprentissage (correspond aux objectifs d’une grande partie des pays étudiés).
Bien que, dans le cadre de chacune des missions, de nombreux membres du personnel aient donné des précisions sur ces stades lors de conversations avec les équipes d’apprentissage entre pairs, les stades en question n’ont guère ou pas fait l’objet de précisions explicites dans des documents ou stratégies officiels.
Comment les efforts d’innovation sont-ils structurés et déployés ?
À l’échelle du CAD, l’innovation est facilité de différentes façons. La première et la plus répandue est l’utilisation de mécanismes de financement dédié concernant, par exemple, les programmes, et l’utilisation de budgets affectés à l’innovation et de lignes de dépenses connexes, à des fins telles que la recherche et l’apprentissage. Ces moyens sont diversement employés pour accorder des dons, des prêts et d’autres formes de financements à des investisseurs potentiels. Ils peuvent être octroyés sous la forme de financement direct de l’innovation, de capital de démarrage pour la formulation de nouvelles idées, de financement de programme visant à en permettre l’exécution et la mise à l’essai, ou de mécanismes d’investissement destinés à rendre possible un agrandissement d’échelle.
Le financement peut également être indirect et consister à fournir des ressources à des organisations, secteurs ou types de personnes spécifiques pour développer leurs facultés de créer, mettre à l’essai et diffuser de nouvelles approches à l’égard des défis posés par le développement et l’action humanitaire.
Deuxièmement, de même qu’ils financement le renforcement des capacités institutionnelles, les membres du CAD ont investi dans un certain nombre de mécanismes de développement des compétences et des capacités. Ces mécanismes comprennent :
un apprentissage qui s’effectue parallèlement aux mécanismes de financement de l’innovation (par exemple constitution de réseaux, mentorat ou formation spécialement consacrés aux bénéficiaires de fonds)
des dispositifs d’apprentissage établis au moyen d’investissements dans des formations destinées au personnel et aux partenaires (par exemple programmes d’apprentissage dans lesquels les membres du CAD investissent de façon à financer une partie des coûts supportés par les participants)
des programmes d’apprentissage destinés au personnel, qui ont une visée interne et traitent d’aspects particuliers de l’innovation (par exemple formation aux compétences numériques, formation à la conception agile ou centrée sur l’utilisateur) ou sont intégrés dans des programmes de formation plus vastes (par exemple formation à la direction et à la gestion comportant un module sur l’innovation).
La troisième modalité d’appui courante consiste, pour un membre du CAD, à mettre en place en interne des équipes, des centres ou d’autres moyens permettant d’assurer des fonctions de consultation et d’appui techniques. Encore une fois, il peut s’agir de moyens internes, à l’appui des gestionnaires de programmes d’innovation, de moyens externes, à l’appui des parties prenantes externes, ou d’une combinaison des deux. Dans de nombreux cas, ces équipes cumulent aussi des missions d’exécution directe avec des programmes et projets qui catalysent ou favorisent l’innovation (voir l’Encadré 3.2).
Affaires mondiales Canada dispose d’une unité chargée de l’innovation en matière de développement, qui agit en tant que centre d’expertise pour faire évoluer la culture organisationnelle relative à l’innovation afin de réduire la pauvreté, conformément aux principes de Whistler pour accélérer l’innovation au service du développement. L’unité remplit, au sein d’Affaires mondiales Canada, les fonctions de catalyseur, d’interface et de diffuseur de connaissances pour promouvoir l’innovation dans les politiques, la programmation et les partenariats touchant à l’aide internationale. Elle suit un modèle répandu qui permet de mobiliser, d’appuyer, d’autonomiser et d’encourager le personnel à tous les niveaux de la filière de l’aide internationale pour favoriser de nouvelles façons d’œuvrer au développement. L’utilisation des réseaux et des collectivités est un élément central à cet égard. L’unité gère un réseau d’«ambassadeurs de l’innovation », qui se réunissent chaque mois au sein de la Communauté de pratique sur l’innovation en matière de développement pour suivre les perspectives qui se dessinent dans le domaine de l’aide internationale, s’instruire au contact des partenaires d’exécution et plaider en faveur de solutions innovantes. Ce réseau contribue à créer des liens, à faire évoluer l’état d’esprit et à approfondir l’intelligence collective de l’organisation sur le plan de l’innovation.
Les programmes relatifs à l’innovation se déclinent généralement selon deux modalités. La première consiste souvent en un programme ou un projet consacré à l’innovation. Dans le cadre des programmes, il s’agira généralement d’appuyer un portefeuille d’interventions particulières en matière d’innovation, chacune d’elles ciblant plus précisément la conception, la mise au point et la diffusion de certains produits et procédés innovants. Le programme lui-même pourrait être une entité d’octroi de dons, offrant des ressources à des fins d’innovation par l’intermédiaire de concours ou de défis ouverts, ou pourrait fournir des ressources en interne à des équipes et à des personnes possédant un ensemble approprié de compétences et de capacités.
Bien que certains de ces programmes soient limités à un seul bailleur, de plus en plus de fonds communs sont établis par des donneurs ayant un intérêt dans tel ou tel domaine problématique (Fonds d’innovation humanitaire de l’Elrha, Fonds mondial multidonneur pour l’innovation, etc.). Les initiatives de grande envergure qui comprennent un portefeuille d’innovations sont particulièrement pertinentes pour les domaines de travail qui exigent davantage que des solutions produisant des effets immédiats, et lorsqu’il est nécessaire de mettre en place des plateformes permettant aux membres du CAD de mieux se coordonner aux niveaux interne et externe pour s’attaquer à des défis plus importants et plus complexes. Ces initiatives prennent la forme d’efforts déployés au service des biens publics face à des défis de grande ampleur (par exemple accès à des vaccins peu coûteux, prévision de maladies infectieuses, lutte contre l’esclavage moderne, atténuation des changements climatiques, etc.).
La deuxième modalité consiste en des programmes faisant une large place à une question (par exemple maladies non transmissibles, résilience urbaine), à un secteur (par exemple enseignement, énergie) ou à une zone géographique (par exemple stratégies régionales ou nationales) en particulier. Dans le cadre de ces initiatives, l’innovation est généralement considérée comme un thème transversal s’inscrivant dans un programme plus vaste. Non seulement ces programmes fournissent un banc d’essai et un financement de démarrage pour l’innovation, mais ils peuvent aussi être un moyen de mettre à l’échelle des idées nouvelles comme éprouvées.
En dehors de ces interventions, il existe également de nombreux exemples d’appui apporté directement par des membres du CAD à des initiatives d’innovation (par exemple élaboration d’un nouveau vaccin contre le choléra, investissement dans certaines technologies de pointe telles que les drones). Ces efforts pourraient avoir une visée interne (par exemple systèmes d’information sur la gestion, nouvelles procédures et nouveaux processus) ou externe (par exemple santé, protection), ou couvrir des aspects internes et externes (par exemple nouvelles technologies d’apparition récente).
Comment la gouvernance de l’innovation fonctionne-t-elle ?
Une organisation efficace de l’innovation suppose de conjuguer de façon appropriée un appui vertical à l’exécution, un appui horizontal stimulant et une surveillance stratégique du portefeuille d’innovations. Une gestion efficace de portefeuille suppose d’établir une série de processus pour évaluer les possibilités et les besoins, sélectionner et classer par ordre de priorité les possibilités d’innovation, et affecter les ressources, afin de réaliser au mieux des objectifs d’innovation concordant avec des perspectives et stratégies d’ensemble.
D’un point de vue pratique, cela suppose de générer une quantité et une qualité appropriées de renseignements, communiqués en temps voulu, au sujet des possibilités d’innovation et des investissements en la matière, et d’intégrer ces renseignements dans les processus de prise de décision. Grâce à une bonne gestion de portefeuille, on peut :
tirer des enseignements d’un ensemble varié d’investissements
comprendre les résultats du portefeuille au regard de différents critères, avantages et inconvénients (par exemple changements graduels/transformations, court terme/long terme, risque/rémunération)
équilibrer et harmoniser le portefeuille, et lui donner une orientation plus précise, par l’affectation ou la réaffectation de ressources financières et humaines
élaborer des messages appropriés sur les progrès accomplis dans les efforts d’innovation
évaluer et gérer les risques globaux.
Des cadres et approches partagés peuvent être utiles pour garantir que les efforts en matière de gestion de portefeuille soient volontaires et délibérés, que leur efficacité conjointe dépasse leur efficacité individuelle et que les différentes formes d’innovation et différents types de risque soient équilibrés (voir l’Encadré 3.3).
Le Bureau de la santé mondiale de l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID) est un exemple d’organisation gouvernementale qui gère ses initiatives d’innovation au moyen d’une structure de portefeuille fondée sur une matrice d’objectifs (Graphique 3.1). L’agence, qui a financé plus de 150 technologies en 2018 et a opéré 25 mise à échelle, doit faire preuve de discipline pour établir un équilibre entre ses investissements effectués dans des solutions de remplacement et dans des méthodes de plus haute technologie. Elle investit 70 % à 90 % de ses fonds consacrés à l’innovation dans des solutions relevant de la catégorie « Améliorer le connu » – qui pourraient être classées comme des innovations fondamentales et adjacentes – et 10 % à 30 % dans des innovations relevant de la catégorie « Inventer la nouveauté », ou des innovations à visée transformatrice.
Source : Megersa, K. (2019[1]), Designing and Managing Innovation Portfolios, Knowledge, Evidence and Learning for Development, https://assets.publishing.service.gov.uk/media/5da5e56ced915d17bba2c858/662_Designing_and_Managing_Innovation_Portfolios.pdf.
Principales questions à examiner
Chez les membres du CAD, le changement organisationnel est rarement rapide, simple ou univoque. Il convient aussi de noter que les changements propices à l’innovation ne sont pas les seuls facteurs de changement observables dans l’ensemble des pays membres. Cependant que ces impératifs de changement se sont fait jour dans le secteur, des pressions extérieures contraires risquent de réduire à néant le champ laissé à l’innovation et à l’expérimentation (comme indiqué dans la section « Culture, capacité et état d’esprit » au sujet des perceptions extérieures de l’innovation).
Les approches fructueuses de l’innovation suivies dans le secteur privé permettent d’affirmer que l’innovation devrait être traitée comme un processus de changement organisationnel. Au sein des membres du CAD, on pourrait faire davantage pour assurer la concordance et le renforcement mutuel des efforts d’innovation et des efforts plus vastes actuellement menés pour susciter des changements. En effet, il est fréquent que les aspects organisationnels des travaux d’innovation soient minimisés ou qu’il n’en soit pas tenu compte de manière explicite. Cela tient peut-être au fait que les efforts d’innovation ont été déployés selon une approche plutôt « furtive » de la transformation de la structure et de la culture organisationnelles.
La façon dont l’innovation est intégrée et favorisée dans l’ensemble des institutions des membres du CAD pourrait être renforcée. On pourrait s’attacher davantage à opérer des ajustements et des changements qui permettraient de fortifier les facteurs favorables à l’innovation et d’affaiblir les facteurs qui lui sont défavorables. Le personnel constate un élargissement de la marge de changement qui pourrait être exploitée, tant en ce qui concerne les processus de programmation que les stratégies-pays particulières, les domaines thématiques, et les approches du développement et de la formation du personnel.
De nombreuses occasions permettent de mettre en évidence, de manière formelle ou informelle, l’importance des efforts d’innovation et les conditions qui leur sont propices. En particulier, en raison du rôle que les membres du CAD jouent en commandant et en finançant de nouveaux programmes, il s’offre de nombreuses occasions d’intégrer des appels et des encouragements à l’innovation dans les processus fondamentaux se rapportant aux programmes et aux projets (voir l’Encadré 3.4).
Dans l’ensemble des pays étudiés, il existe maints exemples d’équipes et de personnes imaginatives qui s’emploient à concrétiser des efforts d’innovation en concevant des projets et des programmes de manière intelligente et inventive. Dans toutes les organisations, on a aussi trouvé des exemples illustrant comment les institutions en question lançaient des appels à l’innovation. Le moyen le plus couramment employé à cette fin était la formulation de déclarations, ou d’autres expressions d’intention stratégique, par de hauts responsables. Toutefois, ces dernières étaient souvent ambiguës sur la question de savoir qui devrait innover, comment et par quels moyens. Les quatre pays étudiés commencent tous à offrir, à titre expérimental, des possibilités d’introduire des innovations dans les processus et procédures existants, afin d’encourager et de promouvoir une réflexion innovante. Elles consistent :
à demander l’apport d’une innovation lors des processus de proposition (c’est-à-dire à poser la question « Comment ce projet/programme favorisera-t-il l’innovation ? »)
à appliquer un critère relatif à l’innovation dans les cadres de suivi, d’évaluation et d’apprentissage
à tenir compte de l’innovation dans l’analyse des résultats obtenus par les personnes, les équipes et les partenaires
à créer des prix d’innovation au niveau interne et à participer à de tels prix au niveau externe
à mettre en place des plateformes pour que le personnel opérationnel et administratif puisse s’employer, avec les innovateurs, à repenser la manière d’éviter les obstacles bureaucratiques à l’innovation par des moyens sur lesquels il est possible de rendre des comptes
à apprendre au contact de pairs issus d’autres organismes publics nationaux.
On peut considérer que ce travail ouvre plusieurs possibilités pour intégrer une réflexion innovante dans les processus fondamentaux suivis par les membres du CAD ; il peut aussi servir à renforcer les compétences techniques connexes du personnel chargé des programmes, de la recherche et des consultations.
Un nombre limité d’exemples illustrent comment les membres ont créé une fonction stratégique pour piloter l’innovation dans son ensemble. Sur le plan de la surveillance stratégique, le portefeuille global d’innovations des membres du CAD n’a guère, voire pas été évalué. Une analyse ex post est en cours, et l’International Development Innovation Alliance a dispensé une formation à un petit groupe de membres du CAD, mais il est urgent de renforcer ces démarches. À défaut, l’innovation risque de consister en une série d’efforts disparates façons, et non en un ensemble cohérent d’initiatives et d’intentions.
La crainte de la bureaucratie ne devrait pas automatiquement conduire à une prédominance de l’« adhocracie ». Il est un domaine d’action des instances dirigeantes qui nécessite un renforcement général : le pilotage, la gouvernance et le suivi du portefeuille d’activités des membres du CAD. Il est urgent de mettre en place, à l’échelon des conseils d’administration ou à un échelon équivalent, des mécanismes plus clairs pour traiter les questions relatives à la gouvernance de l’innovation et à la prise de décision stratégique en la matière.
La collaboration aux efforts d’innovation est un moyen essentiel d’aider les organisations innovantes à acquérir de l’expérience et à trouver des idées, à mettre celles-ci en commun, ainsi qu’à lancer des processus d’innovation plus solides et plus efficaces. Cette collaboration peut être relative à des domaines techniques (par exemple santé, eau et assainissement, nouvelles technologies), à l’accroissement des connaissances des principales parties prenantes (par exemple partenaires, concurrents et utilisateurs finals) et à la compréhension du et influence sur le contexte (par exemple normes sociales, contextes politiques, facteurs favorables et obstacles d’ordre juridique et institutionnel). La collaboration crée de la valeur ajoutée grâce à l’élargissement des perspectives, au renforcement des capacités, à l’élaboration conjointe de solutions, à l’exécution commune des processus d’innovation, ainsi qu’au partage des risques.
Situation actuelle
Les problèmes et défis liés à l’innovation sont mieux cernés et compris lorsque des acteurs d’horizons variés – disposant de ressources, compétences et incitations diverses – collaborent à plusieurs niveaux afin d’atteindre des objectifs relatifs à la gestion de l’innovation (Snow, 2018[2]).
Les membres du CAD attachent beaucoup d’attention à l’importance de la collaboration et font preuve d’une humilité bienvenue quant à la mesure dans laquelle leur capacité à innover repose sur l’appui et les aptitudes d’autres acteurs.
D’après l’enquête menée auprès des membres du CAD, les collaborations en faveur de l’innovation ont différentes raisons d’être :
l’apport d’un appui stratégique aux équipes chargées de l’innovation ou aux innovateurs des pays donneurs
la conception et la mise en œuvre de nouveaux programmes, mécanismes et modalités
la mise en commun de ressources aux fins de l’innovation dans l’ensemble des secteurs public (donneurs et autres) et privé
l’élaboration et l’exécution de processus solides d’innovation et de conception
la réalisation d’un tour d’horizon des solutions et des produits
la promotion et l’encouragement des efforts d’innovation déployés par les utilisateurs et les populations locales
la formation d’alliances et de réseaux de mise en commun des connaissances et d’apprentissage.
Il ressort de cette liste qu’une collaboration peut être déterminante pour accomplir des efforts d’innovation bien précis. Elle peut également être moins ciblée et renforcer l’ensemble de l’écosystème de l’innovation au service du développement. Ce dernier point a été particulièrement mis en relief lors de l’atelier multipartite d’octobre 2019, où il a été observé qu’il fallait consolider l’ensemble de l’écosystème de l’innovation dans les pays membres et non membres de l’OCDE. L’atelier a notamment mis l’accent sur le rôle que peuvent jouer les membres du CAD pour renforcer les capacités d'innovation dans et entre les pays et élaborer des approches collectives avec un large éventail d’acteurs.
Comme l’illustre l’Encadré 3.5, les méthodes de collaboration sont de plus en plus sophistiquées.
Le service InnovationXchange (iXc) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce (DFAT) de l’Australie a noué un certain nombre de partenariats externes entre 2015 et 2018, y compris avec des entreprises du secteur privé, des programmes mondiaux et des organisations philanthropiques. Les programmes qui en ont résulté ont été codirigés et se sont également assortis d’un cofinancement, ainsi que d’une direction éclairée et collaborative. On peut citer comme exemples :
une collaboration avec Bloomberg Philanthropies sur la Data for Health Initiative (initiative pour des données au service de la santé), qui est menée dans 20 pays, dont 7 dans la région indo-pacifique
un partenariat avec l’Université Monash sur le World Mosquito Program (programme mondial sur les moustiques), visant l’élaboration d’une méthode innovante destinée à éliminer la dengue et le virus Zika aux Fidji, aux Kiribati, au Sri Lanka et au Vanuatu.
L’iXc a été considéré par ses partenaires externes comme étant un service réactif axé sur la recherche de solutions, et un partenaire solide et éclairé ; le personnel de l’iXc était généralement enthousiasmé par ses objectifs. Les partenaires ont aussi fait observer que l’équipe de l’iXc se caractérisait par un bon mode de gestion, une administration simple des subventions et un mandat clair confié par le ministre australien des Affaires étrangères. Plusieurs des partenaires externes qui ont été interrogés ont relevé que leur concordance stratégique avec l’iXc s’était accrue au fil du temps, et certains ont constaté qu’ils avaient commencé à prendre en considération les priorités du DFAT, par anticipation, dans leurs stratégies d’investissement et leurs domaines d’intervention.
Ces partenariats externes ont ouvert à l’iXc des possibilités d’action dans un éventail de contextes et de pays, et beaucoup de ces possibilités ont permis de mobiliser des fonds supplémentaires à l’appui des objectifs de programmation. L’iXc indique avoir levé près de 60 millions AUD de fonds communs pour la région Asie-Pacifique et avoir, en outre, apporté son expertise et donné de son temps à titre de contributions en nature.
Dans le cadre d’un examen indépendant réalisé en 2019, il a été conclu que les partenariats externes étaient l’un des aspects les plus positifs des trois premières années de la stratégie d’innovation poursuivie par le DFAT.
Source : Elson, O., T. Feeny et L. Heinkel (2019[3]), Experimentation, Partnership and Learning: Insights from a Review of the First Three Years of DFAT’s InnovationXchange, www.r4d.org/resources/experimentation-partnership-and-learning-insights-from-a-review-of-the-first-three-years-of-dfats-innovationxchange.
Il ressort des réponses à l’enquête comme des études de cas que le secteur privé est largement considéré comme un partenaire de choix dans le domaine de l’innovation. Cela ne va pas de soi, et des tensions persistent chez les membres du CAD, notamment en ce qui concerne leur secteur privé national et leur rapport respectif avec l’aide liée. Cela a suscité des questions sur la meilleure manière de mettre à profit les aptitudes à innover des membres du CAD, questions que l’on cherche encore à résoudre.
Les chercheurs et les scientifiques jouent également un rôle essentiel dans les efforts d’innovation au service du développement : en analysant les approches existantes, en en recherchant de nouvelles, en concevant et en testant des approches pilotes, et en étoffant la base factuelle nécessaire aux mises à l’échelle. De nombreux membres du CAD mènent actuellement des partenariats de recherche avec des établissements universitaires et des groupes de réflexion, qu’ils consultent aussi sur certaines questions relatives à l’innovation. Bien que ces partenariats soient approfondis et établis de longue date, il est souvent nécessaire de renforcer la boucle de rétroaction entre la production et l’utilisation de travaux de recherche pour éclairer les efforts d’innovation que déploient les membres du CAD et leurs partenaires. Parmi les pays étudiés, tous investissent notablement dans la recherche-développement et s’emploient à améliorer les liens entre les travaux de recherche et les activités de programmation pour tirer parti des fruits de ces investissements.
D’autres donneurs sont des acteurs de premier plan, comme des agences multilatérales ayant en commun des intérêts et mandats particuliers (ainsi, l’Organisation mondiale de la santé se consacre à la santé, le Fonds des Nations Unies pour l’enfance, aux enfants, le Programme alimentaire mondial, à la nutrition et à la sécurité alimentaire, la Banque mondiale, au développement économique et à l’accès aux services financiers, etc.). Ces partenariats peuvent concerner des domaines précis de l’innovation (par exemple financement d’un nouveau mode de prise en charge de la santé maternelle) ou porter, à un niveau plus général, sur le renforcement des aptitudes multilatérales à innover.
La société civile ne joue pas un rôle homogène dans le fonctionnement actuel de l’innovation au service du développement. Il est parfois demandé aux organisations de la société civile (OSC) d’innover, mais dans les quatre pays étudiés, très peu d’OSC ont été désignées comme jouant un rôle déterminant dans les efforts d’innovation. Parmi les représentants d’OSC consultés dans le cadre des études de cas, beaucoup ont relevé un manque de cohérence des signaux émanant des donneurs, et même une tendance prononcée de ces derniers à abandonner des approches inventives et originales au profit d’objectifs et d’approches prévisibles et prédéfinis. Un exemple intéressant de la manière dont les membres du CAD ont fait face à cette situation est la façon dont Affaires mondiales Canada a recouru à des communautés de pratique pour établir un dialogue et se concerter avec des OSC sur des questions relatives à l’innovation, et dont le ministère a intégré cette dernière dans la politique menée à l’égard des OSC (voir l’Encadré 3.6).
Affaires mondiales Canada dialogue activement avec les organisations de la société civile (OSC) canadiennes dans le cadre de sa communauté de pratique multipartite. Cette dernière promeut le programme canadien d’innovation pour le développement, ainsi que les lignes directrices d’Affaires mondiales Canada, en concourant au développement des capacités collectives grâce à l’apprentissage et à la mise en commun des connaissances concernant les bonnes pratiques, les enseignements et les outils se rapportant à l’innovation dans le domaine de l’aide internationale.
La politique canadienne de partenariat avec la société civile pour l’aide internationale définit une approche visant à accroître l’efficacité de la coopération avec les OSC canadiennes, internationales et locales pour maximiser l’effet et les résultats de l’aide internationale du Canada et favoriser la solidité du secteur de la société civile, approche assortie d’un objectif relatif à l’innovation. Cette manière innovante d’associer des partenaires de la société civile a abouti à un processus unique en son genre consistant à élaborer conjointement le plan d’exécution de la politique, puis à se partager la mise en œuvre. Cette nouvelle approche a été accueillie très favorablement par les OSC partenaires, le secteur saisissant pleinement l’occasion de débattre sur l’exécution de la politique relative aux OSC dans un cadre d’ouverture et de collaboration. En 2018, le Conseil canadien pour la coopération internationale a entrepris des travaux de recherche sur l’innovation en s’instruisant au contact des plateformes nationales d’OSC d’autres membres du CAD, et a mis ces travaux à profit pour tirer des enseignements à l’intention des OSC canadiennes, concluant que « le plus grand risque pour les OSC [était] peut-être de négliger l’innovation ».
Source : Gareau, L. et C. Heshmati-Calderón (2018[4]), Daring to Take Risk and Fail: Building an Innovation Agenda in Canada’s Global Development and Humanitarian Context, https://ccic.ca/wp-content/uploads/2018/12/Daring-to-Take-Risk-and-Fail-December-2018.pdf.
Principales questions à examiner
De nombreux membres du CAD considèrent qu’il est essentiel de créer de nouveaux types de modèle d’activité et de partenariat pour établir des relations tripartites équilibrées, dont l’utilité est souvent à la mesure de la primauté du rôle joué par le secteur privé. Une innovation fructueuse sur le plan du développement dépend autant de l’ensemble du secteur public, des organisations à but non lucratif et des utilisateurs finals que des entreprises. Des idées sur l’« État entrepreneurial1 » commencent à filtrer dans les débats sur le développement et devraient jouer un rôle pour les membres du CAD aussi bien que pour leurs pays partenaires du Sud.
Bien que la prudence soit de mise quant aux questions de l’aide liée, plusieurs exemples illustrent comment il est possible d’exploiter les écosystèmes pour accomplir des progrès en matière de développement, par exemple en recherchant des avantages comparatifs, en mettant en place des bourses et des partages de connaissances, et en établissant des mécanismes ou des centres pour le traitement accéléré des domaines prioritaires.
Au niveau interne, un effort de sensibilisation est nécessaire pour garantir que l’innovation ne s’inscrive pas dans un processus descendant piloté par les services centraux, ainsi que pour mettre à contribution les bureaux de pays au niveau stratégique, et mettre à contribution leurs homologues nationaux ou locaux.
La pratique consistant à négliger les acteurs nationaux et locaux, ou à ne pas les prendre en considération avant qu’il ne soit trop tard, est un angle mort très préoccupant des efforts d’innovation actuellement déployés. En dépit des idées largement répandues sur la nécessité d’associer les utilisateurs finauxs en tenant compte de la spécificité du contexte qui est le leur et dans un souci de participation et d’ouverture, dans la pratique, les membres du CAD ont prêté bien plus d’attention aux travaux d’innovation menés par les acteurs traditionnels du développement et de l’action humanitaire. En conséquence, une plus grande attention a été accordée aux innovations visant des changements graduels qui maintiennent le statu quo qu’aux transformations en rupture avec le passé. Il faut que les acteurs de l’innovation des pays en développement soient systématiquement associés aux initiatives et processus d’innovation d’une façon plus précoce et plus soutenue.
Références
[3] Elson, O., T. Feeny et L. Heinkel (2019), Experimentation, Partnership and Learning: Insights from a Review of the First Three Years of DFAT’s InnovationXchange, Results for Development, http://www.r4d.org/resources/experimentation-partnership-and-learning-insights-from-a-review-of-the-first-three-years-of-dfats-innovationxchange (consulté le 1 janvier 2020).
[4] Gareau, L. et C. Heshmati-Calderón (2018), Daring to Take Risk and Fail: Building an Innovation Agenda in Canada’s Global Development and Humanitarian Context, Canadian Council for International Co-operation, Vanier, Ontario, https://ccic.ca/wp-content/uploads/2018/12/Daring-to-Take-Risk-and-Fail-December-2018.pdf (consulté le 1 janvier 2020).
[1] Megersa, K. (2019), Designing and Managing Innovation Portfolios, Knowledge, Evidence and Learning for Development (K4D), https://assets.publishing.service.gov.uk/media/5da5e56ced915d17bba2c858/662_Designing_and_Managing_Innovation_Portfolios.pdf (consulté le 1 janvier 2020).
[2] Snow, T. (2018), Why and How Does Collaboration Drive Innovation in the Public Sector?, Nesta, http://www.nesta.org.uk/blog/why-and-how-does-collaboration-drive-innovation-public-sector (consulté le 1 janvier 2020).
Note
← 1. Selon cette approche fondée sur les travaux décisifs de l’économiste Mariana Mazzucato, loin d’être une bureaucratie qui devrait « laisser la voie libre » à l’inventivité du secteur privé, les pouvoirs publics peuvent résolument contribuer à corriger les défaillances du marché, ainsi qu’à créer et à façonner de nouveaux marchés, en investissant activement dans de nouvelles technologies et de nouveaux secteurs qui offrent ensuite des possibilités aux entreprises et investisseurs privés.
