Chapitre 2. Mettre à jour la Stratégie de l’OCDE sur les compétences
Le présent chapitre expose les raisons pour lesquelles la Stratégie 2012 de l’OCDE sur les compétences est mise à jour. Il met ensuite en relief ce que l’on trouvera de nouveau dans l’édition 2019, notamment le cadre révisé de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences, l’analyse des incidences des mégatendances sur les compétences, un nouveau tableau de bord de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences, les principaux enseignements tirés des mesures prises, ainsi que des exemples de bonnes pratiques permettant d’acquérir des compétences utiles, d’utiliser efficacement ces compétences et de renforcer la gouvernance des systèmes de compétences. Le chapitre se termine par la présentation du cadre de la Stratégie 2019 sur les compétences, articulé autour de trois axes : 1) acquérir des compétences utiles tout au long de la vie ; 2) utiliser efficacement les compétences dans le cadre professionnel et social ; 3) renforcer la gouvernance des systèmes de compétences.
La Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences
Pourquoi mettre à jour la Stratégie de l’OCDE sur les compétences ?
La Stratégie de l’OCDE sur les compétences a pour objectif d’aider les pays à concrétiser leurs ambitions économiques et sociales par l’acquisition et l’utilisation efficace de compétences appropriées. Elle a été présentée et approuvée à la Réunion du Conseil au niveau des ministres (RCM) [C/MIN(2012)4/FINAL] de 2012. Initiative transversale de l’OCDE, elle fédère les points de vue de tous les comités concernés et a été préparée par une équipe de représentants de l’ensemble des directions, encadrée par le Centre de l’OCDE pour les compétences.
C’est dans le rapport Des compétences meilleures pour des emplois meilleurs et une vie meilleure (OCDE, 2012[1]) qu’a été publiée la première Stratégie de l’OCDE sur les compétences. Ce rapport portait sur l’amélioration des résultats économiques et sociaux des pays par l’adoption d’une approche mobilisant l’ensemble des administrations selon trois axes étroitement liés : le développement des compétences appropriées, la mobilisation des compétences et l’utilisation efficace des compétences.
Depuis 2013, l’approche de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences a donné naissance à des projets de stratégies nationales sur mesure, réalisés en étroite collaboration avec des équipes interministérielles dans chaque pays. Le projet de stratégies nationales sur les compétences de l’OCDE aide les pays à élaborer leurs propres stratégies en s’appuyant sur les données comparatives de l’OCDE, ses analyses et les enseignements tirés des mesures prises (Encadré 2.1).
Le projet de stratégies nationales sur les compétences de l’OCDE aide les pays à élaborer leurs propres stratégies en s’appuyant sur les données comparatives de l’OCDE, ses analyses et les enseignements tirés des mesures prises. Chaque projet est étudié de manière à favoriser une approche fédérant l’ensemble des administrations. Il s’agit de mieux comprendre les objectifs du pays pour l’avenir, de déterminer les actions prioritaires pour améliorer l’acquisition et l’utilisation des compétences, mais aussi d’élaborer et d’harmoniser des politiques en faveur des compétences dans un objectif de résultats. Les parties prenantes participent par ailleurs à des projets cherchant à mieux cerner les problèmes de compétences actuels ainsi que les possibilités, à sonder leurs opinions sur les mesures requises de la part des pouvoirs publics, à valider les recommandations de mesures à prendre et à encourager une action conjointe pour mettre les politiques en œuvre.
Cette approche repose sur le cadre de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences, mis à jour dans ce rapport. Les trois axes de la stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences sont les suivants :
-
Acquérir des compétences utiles,
-
Utiliser efficacement ces compétences,
-
Renforcer la gouvernance des systèmes de compétences.
L’utilité du cadre de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences n’est plus à prouver, tant pour évaluer l’efficacité des systèmes de compétences que pour formuler des recommandations sur l’amélioration des performances dans un large éventail de pays. À ce jour, des projets ont été menés à bien dans dix pays membres de l’OCDE (Autriche, Belgique [Flandre], Corée, Espagne, Italie, Mexique, Norvège, Pays-Bas, Portugal et Slovénie), auxquels il faut ajouter un non-membre (le Pérou). En Norvège, au Portugal et en Slovénie, le projet initial a été suivi d’un second projet, portant sur une difficulté particulière isolée lors du premier exercice, avec à la clé une analyse plus poussée et la formulation de recommandations politiques plus pointues.
L’OCDE a recensé plusieurs facteurs importants pour assurer l’efficacité des stratégies sur les compétences, dont la liste est donnée dans l’Encadré 2.2 ci-après.
Son travail auprès de onze pays a permis à l’OCDE de recenser un certain nombre de facteurs susceptibles de contribuer à la réussite des phases d’élaboration et de mise en œuvre des stratégies nationales sur les compétences. Parmi eux :
-
Une vision commune. Dans tous les pays auprès desquels l’OCDE a travaillé, le projet de stratégie sur les compétences est en grande partie le fruit d’une volonté de réaction aux mégatendances et d’exploitation de leur potentiel pour améliorer la vie des citoyens. En créant une vision des compétences comme moyens de relever les défis et de saisir les opportunités, les pays ont pu catalyser l’appui des pouvoirs publics et des parties prenantes pour élaborer des stratégies efficaces sur les compétences.
-
Une approche mobilisant l’ensemble des administrations. Un grand nombre de ministères, à tous les niveaux de l’administration, influent sur les retombées des compétences et sont concernés par elles. Il ne s’agit pas seulement des ministères de l’Éducation et de l’Emploi, mais aussi de ceux chargés de l’Économie, des Sciences et de l’Innovation, de l’Immigration, de la Fiscalité et des Finances. Aussi, pour assurer la réussite des projets de stratégie sur les compétences, il est indispensable de former des équipes de projet nationales composées de représentants de tous les ministères concernés par les compétences. Il peut être très important, pour éveiller l’intérêt de ministères qui pourraient sinon ne pas se considérer comme « concernés par les compétences », de bien démontrer comment le succès des actions publiques dans un domaine peut être influencé par l’acquisition et l’utilisation efficaces de compétences.
-
La participation des parties prenantes. Les pouvoirs publics ne sont pas seuls responsables des retombées des compétences. En effet, ils ont besoin du savoir et du soutien politique des parties prenantes pour concevoir et mettre en œuvre des mesures efficaces en la matière. Cela suppose de nouer des partenariats forts avec tous les acteurs du système de compétences, dont les employeurs, les syndicats, les établissements de formation, les élèves et autres intéressés. Les pays qui ont travaillé à des projets de stratégie sur les compétences avec l’OCDE ont mobilisé les parties prenantes au moyen d’ateliers et de réunions organisés afin de s’entendre sur les plus grands problèmes de compétences rencontrés, de formuler des recommandations d’action publique concrètes et de nourrir une volonté collective de mise en œuvre de politiques en matière de compétences.
-
Une assise factuelle solide. Une analyse pointue des performances d’un pays au regard des compétences est indispensable pour améliorer les politiques et les résultats. Les pays qui ont entrepris une stratégie nationale sur les compétences se sont appuyés sur les données comparatives internationales de l’OCDE et sur d’autres sources de données, internationales et nationales, pour dégager un consensus sur ce que sont les plus grands enjeux en matière de compétences et élaborer des politiques fondées sur les faits.
-
La conduite. La conduite de projet peut prendre plusieurs formes. Les stratégies sur les compétences qui réussissent sont mises sur pied par des équipes de projet nationales plurielles, auxquelles participent tous les ministères concernés par les compétences, à tous les niveaux de l’administration. Elles sont généralement défendues par le Premier ministre ou par le ministre du principal ministère concerné. Toutefois, elles bénéficient également de l’adhésion des fonctionnaires de haut rang de tous les ministères participants. Elles manifestent leur volonté de se soumettre à l’obligation publique de rendre des comptes, par exemple en veillant à la transparence et à l’ouverture du processus d’élaboration de la stratégie sur les compétences. Les équipes de projet nationales qui réussissent sont généralement dirigées par un chef de projet efficace, qui jouit de la confiance et du respect de ses collègues des ministères participants, mais aussi des parties prenantes. Enfin, les stratégies sur les compétences qui réussissent sont également défendues en dehors des gouvernements, pour développer une volonté collective d’agir et pour ne pas perdre de vitesse entre les cycles électoraux.
L’utilité durable de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences et la nécessité de mises à jour régulières ont été confirmées par 26 ministres et sous-secrétaires de 15 pays et de la Commission européenne au Sommet sur les compétences de 2016 (Røe Isaksen, 2016[2]):
Nous réaffirmons l’utilité de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences 2012 pour les pays souhaitant mettre en place des stratégies nationales efficaces, et nous nous félicitons de ce que l’OCDE prévoie sa mise à jour régulière afin qu’elle traduise l’expérience des pays qui l’ont utilisée et qu’elle continue de répondre à leurs besoins changeants. Nous encourageons plus particulièrement l’OCDE à étudier de plus près les mesures prises par les pays pour renforcer leurs systèmes de compétences. Ce travail nous aidera à comparer ces systèmes et à mieux cerner les actions qui donnent des résultats.
L’importance de mettre à jour la Stratégie de l’OCDE sur les compétences pour pérenniser son utilité a été plus récemment affirmée par le Comité des politiques d’éducation de l’OCDE, le Comité de l’emploi, du travail et des affaires sociales de l’OCDE, ainsi que par les vingt-deux pays qui ont participé au Sommet sur les compétences 2018 à Porto (Portugal).
Qu’y a-t-il de nouveau ?
La Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences prend en considération les éléments suivants :
-
les enseignements retenus de l’application du cadre de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences dans onze pays ;
-
les nouveaux éléments concrets sur les incidences des « mégatendances » telles que la mondialisation, la transformation numérique, le vieillissement démographique ou les migrations ;
-
les nouveaux éléments concrets sur les politiques efficaces en matière de compétences.
Ce bilan aboutit à l’introduction de plusieurs améliorations dans la Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences.
Un cadre révisé de la Stratégie sur les compétences
On trouvera dans le présent chapitre un cadre révisé de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences (voir la section intitulée « Le cadre de la Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences ») en fonction des enseignements tirés du travail effectué à ce jour avec onze pays. Trois modifications principales sont apportées au cadre de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences 2012. Les deux premières sont importantes bien que relativement mineures ; la troisième est plus fondamentale.
Premièrement, dans la majorité des pays avec lesquels l’OCDE a travaillé à des projets de stratégie nationale sur les compétences, favoriser une culture d’apprentissage tout au long de la vie était une priorité. À l’heure où la mondialisation, le progrès technologique, l’évolution démographique et d’autres tendances accroissent la demande de niveaux élevés de compétences tout en demandant des compétences nouvelles et plus variées, les pays veulent être orientés sur la bonne voie pour encourager et aider les adultes à se recycler ou à se perfectionner pendant toute leur vie.
Reconnaissant l’importance grandissante de l’apprentissage tout au long de la vie, la composante « développement des compétences appropriées » de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences 2012 est devenue « acquérir des compétences utiles tout au long de la vie » dans l’édition 2019. La Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences recense par ailleurs des mesures clés visant à : motiver à apprendre et favoriser des choix d’apprentissage éclairés ; renforcer les dispositifs de financement de l’apprentissage tout au long de la vie ; renforcer les systèmes de validation des compétences ; et rendre l’apprentissage tout au long de la vie accessible et utile.
Deuxièmement, dans la majorité des pays avec lesquels l’OCDE a travaillé, les fonctionnaires, les partenaires sociaux et autres parties prenantes ont trouvé artificielle, voire déconcertante, la distinction faite dans la Stratégie 2012 de l’OCDE sur les compétences entre « mobilisation des compétences » et « utilisation efficace des compétences ». Pour plusieurs d’entre eux, dès lors que des compétences sont mobilisées, elles sont aussi utilisées et inversement ; il n’y a pas de distinction à opérer entre ces deux concepts. Beaucoup ont fait observer que cette confusion conceptuelle faisait perdre du temps à essayer de décider si tel ou tel problème était une question de mobilisation ou d’utilisation des compétences. Certains ont également relevé que le concept de mobilisation - terme habituellement associé aux mesures visant le marché du travail - élève l’utilité économique des compétences au-dessus de leur utilité sociale. Autrement dit, en faisant de la mobilisation des compétences un élément distinct, et donc de premier plan, la stratégie minimise l’importance de l’utilisation des compétences en dehors du milieu professionnel, y compris le travail bénévole et l’économie domestique. Pour toutes ces raisons, la Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences conjugue les concepts de mobilisation et d’utilisation des compétences en une seule composante : « utiliser efficacement les compétences dans le cadre professionnel et social ».
Enfin et surtout, l’importance d’une bonne gouvernance pour améliorer la cohérence et la complémentarité des mesures n’était pas formellement reconnue dans la version 2012 de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences. Or, une attention considérable a été accordée aux questions de gouvernance dans tous les projets de stratégie nationale sur les compétences. Les fonctionnaires, les partenaires sociaux et autres parties prenantes ont observé que, situées au carrefour de l’éducation, du marché du travail, de l’industrie et d’autres domaines d’intervention gouvernementale, les compétences constituent un domaine d’action publique foncièrement complexe. Il demande l’attention non seulement d’un grand nombre de ministères - de l’Éducation et de l’Emploi, mais aussi de l’Économie, du Développement régional, des Sciences, de la Finance et bien d’autres encore - mais aussi et souvent, de plusieurs échelons de l’administration. Par ailleurs, l’élaboration et la mise en œuvre de mesures relatives aux compétences fait intervenir un éventail important et divers d’acteurs du domaine éducatif (associations de parents et d’élèves, associations d’enseignants, établissements d’enseignement, etc.), du marché du travail (syndicats, organisations patronales, etc.), des entreprises (groupes sectoriels) et bien d’autres encore.
On constate que cette complexité - ainsi que les arbitrages redistributifs complexes qui vont souvent de pair avec la distribution et la redistribution des ressources entre les ministères et les échelons de l’administration - pose d’énormes défis politiques et techniques pour l’élaboration et la mise en œuvre de politiques efficaces en matière de compétences. De bons mécanismes de gouvernance peuvent aider à surmonter ces problèmes en favorisant la coordination et la collaboration des pouvoirs publics, en associer les parties prenantes au processus d’élaboration des politiques, en élaborant des systèmes d’information intégrés ; en coordonnant et en harmonisant le financement.
La Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences reconnaît clairement l’importance de la gouvernance en faisant du « renforcement de la gouvernance des systèmes de compétences » une composante fondamentale du cadre révisé.
Analyse des incidences des mégatendances sur les compétences
Les incidences des mégatendances (progrès technologique, mondialisation et expansion des chaînes de valeur mondiales, vieillissement démographique et flux migratoires) font partie des grands sujets de préoccupation des pays membres de l’OCDE. Depuis la publication de la Stratégie 2012 de l’OCDE sur les compétences, l’Organisation s’est lancée dans un programme ambitieux cherchant à mieux comprendre ces tendances et les conséquences à en tirer pour les compétences indispensables à la réussite économique et sociale, mais aussi pour les politiques nécessaires à l’acquisition de compétences utiles et à leur utilisation efficace. Les publications suivantes de l’OCDE depuis 2012 sont d’un intérêt particulier : OCDE (2019[3]) Perspectives de l’OCDE sur les compétences 2019 : prospérer dans un monde numérique ; OCDE (2018[4]) Good Jobs for All in a Changing World of Work: The OECD Jobs Strategy ; OCDE (2019[5]) Perspectives de l’emploi de l’OCDE 2019: l’avenir du travail ; OCDE (2017[6]) Perspectives de l’OCDE sur les compétences 2017: Compétences et chaînes de valeur mondiales ; OCDE (2017[7]) Getting Skills Right: Skills for Jobs Indicators.
Malgré cet important corpus de recherche et d’analyse, les fonctionnaires et les partenaires sociaux ont fait observer que les enseignements à en tirer étaient trop dispersés et que les incidences conjuguées de ces tendances n’avaient pas été adéquatement étudiées.
La Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences fédère l’intelligence collective de l’OCDE et donne un résumé concis (voir le chapitre 3) des principales incidences de ces mégatendances sur les compétences. Ont contribué au travail d’analyse : le Centre de l’OCDE pour les compétences ; la Direction de l’éducation et des compétences ; la Direction de l’emploi, du travail et des affaires sociales ; la Direction de la science, de la technologie et de l’innovation ; le Département des affaires économiques ; le Centre de politique et d’administration fiscales ; le Centre pour l’entrepreneuriat, les PME, les régions et les villes ; la Direction de la gouvernance publique et le Centre de développement.
Le nouveau tableau de bord de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences
S’appuyant sur les projets de stratégie nationale sur les compétences auxquels elle a participé, l’OCDE a élaboré un tableau de bord qui aide les pays à comparer leurs performances à l’échelle internationale en matière d’acquisition (chapitre 4) et d’utilisation efficace (chapitre 5) des compétences. Il comporte des indicateurs de performance en trois déclinaisons : le niveau de performance (performances moyennes des pays) ; la tendance des performances (en progression ou en recul par rapport aux autres pays) ; l’équité dans les performances (variation des retombées des compétences selon les catégories socioéconomiques).
Le tableau de bord a été utilisé, avec de bons résultats, pour faciliter les discussions entre les pouvoirs publics, les partenaires sociaux et les autres parties prenantes au sujet des forces et des faiblesses des systèmes de compétences des pays et, par extension, des priorités d’action publique, des compromis et des synergies. Dans les plus récents projets de stratégie nationale sur les compétences menés avec le concours de l’OCDE, le tableau de bord a servi à recenser les sujets à aborder en détail dans les chapitres thématiques du présent volume. La Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences est la présentation formelle de ce tableau de bord aux acteurs de l’action publique en matière de compétences (chapitres 4 et 5).
Principaux enseignements retenus et exemples de bonnes pratiques sur l’acquisition de compétences utiles, leur utilisation efficace et le renforcement de la gouvernance des systèmes de compétences.
Les pays membres de l’OCDE - à la fois ceux avec lesquels l’OCDE a travaillé à des projets de stratégie nationale sur les compétences et les autres - sollicitent fréquemment les conseils de l’Organisation sur les actions permettant d’acquérir des compétences utiles et de les utiliser de manière efficace.
Depuis la publication de la Stratégie 2012 sur les compétences, l’OCDE a mené de nouveaux travaux d’analyse et études par pays, tous porteurs d’enseignements importants. Ces derniers sont toutefois dispersés sur un large éventail de publications de l’OCDE, dont 14 sur la stratégie de l’OCDE sur les compétences. Bien qu’un inventaire complet des messages de l’OCDE au sujet des politiques en matière de compétences dépasse largement le champ d’une publication de cette envergure et de cette longueur, la Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences met toutefois en avant quelques-uns des enseignements récurrents tirés dans ses publications.
Enfin, les pays membres de l’OCDE sollicitent souvent le concours de l’Organisation pour identifier les mesures appliquées par d’autres pays. La présente publication réunit 71 exemples provenant de plus de 30 pays afin de faire ressortir la diversité des approches adoptées pour acquérir des compétences utiles, les utiliser efficacement et renforcer la gouvernance des systèmes de compétences. L’un des principes fondamentaux de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences étant qu’il n’existe pas de politique universelle, on a veillé à ce que les pays donnés en exemple aient des systèmes politiques, des traditions et des institutions différents, ainsi que des systèmes de gouvernement centralisés et décentralisés.
En soulignant les principaux enseignements tirés sur les politiques en matière de compétences et les exemples de bonnes pratiques d’un large éventail de pays, l’OCDE cherche à faciliter l’apprentissage par les pairs pour aboutir à des politiques meilleures, des emplois meilleurs et une vie meilleure.
Le cadre de la Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences
La Stratégie 2019 de l’OCDE sur les compétences offre aux pays un cadre exhaustif pour analyser les performances de leurs systèmes de compétences, comparer leurs performances à l’échelle internationale et étudier les bonnes pratiques dans d’autres pays. À cette fin, la Stratégie définit trois axes fondamentaux (Graphique 2.1).
Acquérir des compétences utiles tout au long de la vie
Pour que les pays puissent s’adapter et prospérer dans un monde en évolution rapide, chacun doit pouvoir acquérir et entretenir des compétences solides et variées. Ce processus dure toute la vie ; il commence dès l’enfance et la jeunesse et se poursuit tout au long de l’âge adulte. Il englobe également tous les aspects de la vie et se déroule non seulement dans les cadres formels de l’enseignement scolaire et supérieur, mais aussi dans des cadres non formels et informels : à la maison, en société et au travail. En développant une offre solide de compétences, les pays encouragent également les entreprises à revoir leurs modèles économiques et leurs pratiques afin de mieux utiliser les compétences dont elles disposent (Encadré 2.3). Le tableau de bord de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences, les principaux enseignements et les exemples internationaux de bonnes pratiques en matière d’acquisition de compétences utiles tout au long de la vie sont présentés dans le chapitre 4 du présent rapport.
-
Motiver l’apprentissage tout au long de la vie : définir la vision et favoriser des choix d’apprentissage éclairés.
-
Fournir de bonnes bases pour l’apprentissage tout au long de la vie : développer des bases solides dans l’enseignement préscolaire et scolaire.
-
Rendre l’apprentissage tout au long de la vie abordable et viable : renforcer les dispositifs de financement de l’apprentissage des adultes.
-
Rendre l’apprentissage tout au long de la vie visible et enrichissant : renforcer les systèmes de validation des compétences.
-
Rendre l’apprentissage tout au long de la vie accessible et utile : répondre aux besoins des individus et des employeurs.
Utiliser efficacement les compétences dans le cadre professionnel et social
L’acquisition de compétences solides et variées n’est qu’un premier pas. Pour que pays et citoyens tirent un avantage économique et social maximum des investissements dans le développement de compétences, il importe aussi que les individus utilisent ces compétences pleinement et efficacement. Cela suppose de veiller à ce que chacun puisse utiliser ses compétences, non seulement au travail, mais aussi en société, à travers un engagement civique et politique actif. Cela suppose également de faire en sorte que chacun puisse utiliser ses compétences autant que possible dans tous ces contextes. Parce que des compétences utilisées pleinement et efficacement peuvent aussi être entretenues et perfectionnées, l’acquisition et l’utilisation des compétences devient un cercle vertueux (Encadré 2.4). Le chapitre 5 présente les conclusions du tableau de bord de la Stratégie de l’OCDE sur les compétences, les principaux enseignements et les exemples internationaux de bonnes pratiques en matière d’utilisation efficace des compétences dans le cadre professionnel et social.
-
-
Favoriser l’activité : réduire les obstacles au travail et aider les travailleurs licenciés économiques à retrouver un emploi.
-
-
Favoriser la participation à la vie de la société : sensibiliser aux avantages de la participation civique et faciliter l’utilisation des compétences dans la société et la vie de tous les jours.
-
Élargir le vivier de talents disponibles : attirer les compétences recherchées de l’étranger, améliorer la transparence des compétences et assurer la formation linguistique.
-
Faire un usage intensif des compétences dans l’économie : améliorer l’organisation du travail et les pratiques de gestion pour utiliser pleinement les compétences des employés.
-
Réduire les déséquilibres de compétences : améliorer l’équilibre entre l’offre et la demande de compétences.
-
Stimuler la demande de compétences de niveau élevé : soutenir les activités innovantes des entreprises et supprimer les obstacles à la croissance.
Renforcer la gouvernance des systèmes de compétences
La mise en œuvre de réformes n’est pas sans poser son lot de défis aux pouvoirs publics. La complexité de la tâche s’amplifie quand les actions publiques impliquent un large éventail d’acteurs et d’entités, dont différents échelons de l’administration et parties prenantes, et englobe plusieurs domaines d’action, comme dans le cas des compétences. Les pouvoirs publics sont souvent confrontés à d’énormes défis politiques et techniques, notamment le besoin de coordonner différents ministères et différents niveaux de l’administration, de dialoguer avec les parties prenantes, et de définir les aspects financiers et informationnels des réformes intersectorielles, entre autres. Qui plus est, les réformes intersectorielles supposent souvent des arbitrages redistributifs très complexes, car elles vont de pair, dans de nombreux cas, avec la distribution et la redistribution de ressources entre les secteurs, mais aussi entre les échelons de l’administration. Par conséquent, des mécanismes de gouvernance solides sont nécessaires pour : promouvoir la coordination, la coopération et la collaboration à tous les niveaux de l’administration ; associer les parties prenantes à l’ensemble du cycle d’élaboration des politiques ; élaborer des systèmes d’information intégrés ; harmoniser et coordonner les mécanismes de financement. Plus le progrès technologique, la mondialisation, l’évolution démographique et autres mégatendances rendront important d’acquérir des compétences à l’âge adulte et de bien les utiliser, plus il sera nécessaire d’assurer une gouvernance forte pour coordonner les activités et favoriser la collaboration des nombreux acteurs et entités ayant tout intérêt à ce que cela soit le cas et un rôle à jouer en ce sens (Encadré 2.5). Les principaux enseignements de l’OCDE, ainsi que les exemples internationaux de bonnes pratiques pour renforcer la gouvernance des systèmes de compétences sont présentés dans le chapitre 6.
-
Promouvoir la coordination, la coopération et la collaboration à tous les niveaux de l’administration.
-
Associer les parties prenantes à l’ensemble du cycle d’élaboration des politiques.
-
Élaborer des systèmes d’information intégrés.
-
Harmoniser et coordonner les mécanismes de financement.
Références
[5] OCDE (2019), Perspectives de l’emploi de l’OCDE 2019 : l’avenir du travail, Éditions OCDE, https://doi.org/10.1787/b7e9e205-fr.
[3] OCDE (2019), Perspectives de l’OCDE sur les compétences 2019 : prospérer dans un monde numérique, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/a0e29ca9-fr.
[4] OCDE (2018), Good Jobs for All in a Changing World of Work: The OECD Jobs Strategy, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264308817-en.
[7] OCDE (2017), Getting Skills Right: Skills for Jobs Indicators, Getting Skills Right, Éditions OCDE, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/9789264277878-en.
[6] OCDE (2017), Perspectives de l’OCDE sur les compétences 2017 : Compétences et chaînes de valeur mondiales, Éditions OCDE, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/9789264203433-fr.
[1] OCDE (2012), Des compétences meilleures pour des emplois meilleurs et une vie meilleure : Une approche stratégique des politiques sur les compétences, Éditions OCDE, Paris, https://dx.doi.org/10.1787/9789264178717-fr.
[2] Røe Isaksen, T. (2016), 2016 Skills Summit Skills Strategies for Productivity, Innovation and Inclusion, https://www.oecd.org/skills/Chairs-Summary.pdf.