Capítulo 3. Una Hoja de Ruta para la mejora multifacética de CompraNet, desde el cumplimiento hasta la integración
La Hoja de Ruta desarrollada por la OCDE es producto de las recomendaciones de los Subgrupos bajo la guía de la Secretaría de la Función Pública (SFP), coordinada y simplificada por la OCDE con base en las mejores prácticas internacionales. En este capítulo se brinda orientación adicional para apoyar la implementación de la Hoja de Ruta, tomando en cuenta las muchas consideraciones alrededor de la ejecución de un programa de esta complejidad. Este capítulo describe el curso de las acciones propuestas en la Hoja de Ruta y evalúa cada acción sobre la base de las otras dimensiones afectadas, incluyendo las consideraciones tecnológicas, legales, procesales y de gobernanza. Esto refuerza la necesidad de aplicar un enfoque integral a la implementación que tome en cuenta las implicaciones no tecnológicas de cada cambio en el sistema electrónico de contratación pública.
Un programa integral de trabajo para la puesta en marcha escalonada de la Hoja de ruta de CompraNet
Un despliegue multifacético establecerá los componentes básicos para etapas posteriores
En proyectos previos de mejora a sistemas electrónicos de contratación pública, la OCDE ha privilegiado un enfoque escalonado de implementación. Esto es común en proyectos grandes y transformadores, ya que permite realizar labores más estrechas de supervisión y control. También, reduce el impacto del cambio sobre los usuarios del sistema y de otras partes interesadas, y permite que se lleven a cabo modificaciones en los planes y el método de implementación como respuesta a los avances en los entornos político o tecnológico (OECD, 2017[1]).
La guía proporcionada por muchos bancos de desarrollo sobre la puesta en marcha de sistemas nacionales de contratación electrónica sugiere que lo aconsejable es un método de reforma gradual de contratación electrónica, sobre todo en países que han cimentado su desarrollado sobre la base de adelantos constantes en la definición de políticas de contratación electrónica gubernamental, reformas legales sucesivas y, en general, el uso de procesos acumulativos (Procurement Harmonization Project of the Asian Development Bank, 2004[2]). En este estudio se propone un enfoque gradual que divida la implementación en las siguientes cuatro etapas:
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Preparación: Se trata de una etapa definitiva para el éxito de la contratación electrónica gubernamental. Implica tres prerrequisitos básicos para su inicio: qué (visión), quién (marco institucional y liderazgo), y cómo (plan de acción).
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Licitación: El objetivo de esta etapa es realizar procesos de licitación en menos tiempo, a un menor costo tanto para los proveedores como para el gobierno, con transparencia y con un alto impacto en el desarrollo.
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Gestión de contratos: Esta etapa implica desarrollar la capacidad de operar en línea —y por tanto a menor costo y con gran transparencia—, actividades de gestión de contratos como la supervisión de la entrega parcial y final de productos, servicios y obras, gestión de pagos intermedios y finales y modificaciones o ajustes de contratos.
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Compra: El objetivo de esta etapa es desarrollar un sistema transaccional en el cual los proveedores pueden —de manera directa— ofrecer sus productos y servicios y se permita a las entidades públicas elegir la mejor opción de compra entre las propuestas presentadas en línea, gestionar el suministro y recepción de productos, actualizar inventarios, y solicitar y procesar el pago.
La Hoja de ruta para CompraNet se desarrolló tomando estos factores en cuenta, así como el contexto específico de México, el estado actual del sistema CompraNet y las enseñanzas adquiridas en otros estudios de la OCDE sobre instituciones mexicanas. Las mejoras se dividen en áreas correspondientes al ámbito de los Subgrupos. Sin embargo, algunas recomendaciones se han modificado o combinado con otras para elaborar una Hoja de ruta unificada para el sistema.
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Etapa 1 – Sistema Orientado al Cumplimiento: La primera etapa se desarrollará hasta noviembre de 2018, lo cual no deja suficiente tiempo para implementar cambios operativos significativos. Más bien, el propósito central de esta primera etapa es aumentar el cumplimiento de las personas con el sistema (por ejemplo, asegurar que los funcionarios carguen información completa y oportuna y administren un programa de auditoría permanente sobre la información cargada). También se centrará en promover el sistema con los proveedores y desarrollar cambios operativos que resuelvan algunos de los retos más perentorios del sistema, esto es, reducir las oportunidades de actos de corrupción (por ejemplo, aportando datos para focalizar las auditorías sobre contratación pública y establecer mecanismos para permitir que los denunciantes presenten información de ser necesario).
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Etapa 2 – Sistema Amigable con Datos Abiertos: La segunda etapa, la cual abarcará un periodo de tres años a partir del final de la Etapa 1 (2018-2020), implica una transición a un sistema de datos abiertos que cambia la manera como se ingresan los datos al sistema. El objetivo es salvaguardar la integridad de la información contenida en el sistema y permitir a las partes interesadas utilizar los datos con mayor facilidad.
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Etapa 3 – Sistema Integrado Totalmente Transaccional: La tercera etapa, que comenzará al terminar la Etapa 2 (2020-2027), representará la transición a un sistema totalmente transaccional. Se enlazará con las plataformas de la autoridad contratante y permitirá supervisar todo el ciclo de contratación pública.
Es posible usar múltiples palancas para implementar cambios al sistema CompraNet y a todo el sistema de contratación pública
Cambiar la manera como operan los profesionales de contratación pública, en particular al utilizar un sistema electrónico de contratación, no necesariamente requiere una reforma legislativa. Se pueden utilizar varias palancas distintas, cada una con niveles diferentes de flexibilidad. Es posible instituir muchos cambios operativos en el sistema sin necesidad de promulgar nuevas leyes.
De las palancas disponibles para las autoridades de contratación pública o las unidades centrales de compras (UCC) para impulsar la reforma de contratación pública, la legislación es la opción menos flexible, aunque se suele utilizar para la implementación. En un informe de la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido se establece que la regulación “puede también crear costos para las empresas, el tercer sector y el sector público. De sobre utilizarse, o diseñarse e implementarse de manera deficiente, puede frenar la competitividad y el crecimiento” (National Audit Office, 2014[3]). Cuando se utilizan regulaciones es posible emplear herramientas como el análisis de impacto regulatorio (RIA) y la consulta para medir los probables beneficios, costos y efectos de la nueva regulación y examinar los cambios a los actuales (OECD, 2005[4]).
Fuente: Cortesía de G. Burr; Chile Compra.
Por otra parte, además del análisis de impacto realizado antes de legislar, es necesario evaluar las leyes y regulaciones existentes mediante el análisis de impacto ex post, con el fin de garantizar su eficacia y eficiencia. La carga general de cumplir con las regulaciones tiende a aumentar con el tiempo, lo que complica la vida diaria de los ciudadanos e impide la operación eficiente de las empresas. La evaluación ex post puede ser la etapa final del ciclo de política regulatoria, al ponderar el grado en el cual las regulaciones cumplen los objetivos para los cuales se les diseñó. También puede ser el punto inicial para entender el impacto, las deficiencias y las ventajas de una política o regulación, así como para brindar retroalimentación para la formulación de nuevas regulaciones. Este proceso podría ser un ejercicio positivo para llevar a cabo previo al próximo estudio sobre la legislación mexicana en contratación pública (OECD, 2014[5]).
Ponderar la opción de compra de tecnología que ofrezca la mejor solución a largo plazo
Es importante hacer notar que la Hoja de ruta no pretende determinar en qué momento debería (o si debería) migrarse a CompraNet a una nueva plataforma, y si la plataforma debería desarrollarse de manera interna o externa o comprar un sistema ya disponible comercialmente. Esta decisión requerirá analizar el costo de cada opción y la capacidad de mejorar la plataforma actual en línea con las recomendaciones contenidas en la Hoja de ruta.
De acuerdo con el informe Magic Quadrant eSourcing de Gartner de 2015, en el cual se evalúan las tendencias de los proveedores en el mercado de la contratación electrónica, 81% de las organizaciones que contribuyeron al informe emplean el software multiusuario Software as a Service (SaaS) (un software único que se ejecuta en un servidor y sirve a múltiples usuarios). Catorce por ciento utiliza un sistema almacenado en una nube privada y el 5% restante cuentan con su propia instalación la cual es autónoma y se ubica en sus sedes (Gartner, 2015[6]). Ello demuestra hasta qué punto el SaaS es el sistema predominante entre las organizaciones que eligen aplicaciones de contratación electrónica.
Cada forma tiene diferentes ventajas y desventajas, según el contexto y los requisitos de la organización. Un análisis costo-beneficio minucioso tendrá que considerar todas las posibles opciones de uso.
Un programa diverso de trabajo requerirá personas con competencias especializadas
Hasta la fecha, el proyecto CompraNet ha demostrado su compromiso para establecer una gobernanza eficaz que implique a múltiples partes interesadas. Este enfoque deberá continuar, para asegurar que el proyecto tenga una dirección y una supervisión adecuadas. Sin embargo, considerando la multitud de cambios (en términos de conducta, cultura, procesos, funciones, etc.) que un sistema nuevo o muy modificado traería consigo, el equipo conformado para elaborar la Hoja de Ruta de CompraNet tendría que considerar estructurar la entrega dentro de una estructura de “programa” más que de “proyecto”.
La Hoja de ruta requiere diversas etapas, algunas de las cuales implican actividades externas a CompraNet (por ejemplo, establecer programas de formación para proveedores y elaborar modelos de documentos de licitación). Según el método de gestión de proyectos diseñado por el gobierno del Reino Unido, PRINCE2, un proyecto representa una sola iniciativa, en tanto que un programa es una colección de proyectos que forma un paquete coherente de trabajo.
Para alcanzar el éxito, el programa requerirá la participación de varias funciones distintas en diversas áreas de especialización. Por ejemplo, un cambio importante del sistema, como la implementación de una norma de reconocimiento universal para la clasificación de bienes y servicios, probablemente tendrá implicaciones en los aspectos legales, de recursos humanos y de procesos. Esto tendrá que ser gestionado con cuidado por personas con los conocimientos expertos requeridos, incluso expertos en gestionar el cambio en las organizaciones.
Varias actividades requerirán una ejecución continua, tanto durante como después del programa. Por ejemplo, las iniciativas para el desarrollo de capacidades se tendrán que ejecutar y modificar de manera continua, según el estado del sistema. Con cada cambio realizado al sistema o a los procesos, se precisará actualizar los manuales y los módulos de formación y orientación sobre el sistema. Dada la importancia de la capacidad de los usuarios para trabajar con el sistema, un programa continuo de formación para el sistema es una inversión valiosa.
Acciones de la Hoja de ruta
Las acciones descritas en la Hoja de ruta de la Gráfica 3.2 toman en cuenta la evaluación de la situación actual, las actividades futuras de la SFP relativas a la modificación del sistema CompraNet y el marco para la implementación de los sistemas de contratación electrónica. El Cuadro 3.1 con Acciones de la Hoja de ruta muestra el marco de tiempo que la Hoja de ruta sugiere para la implementación, una descripción de cada iniciativa y un título corto como fácil referencia. Obsérvese que las acciones están alineadas con los títulos de los Subgrupos. Sin embargo, es posible que algunas de las recomendaciones planteadas por múltiples Subgrupos se hayan consolidado en una acción. Algunas acciones pueden haberse modificado o eliminado, dependiendo de las recomendaciones incluidas en este informe con base en las mejores prácticas internacionales. Las recomendaciones se enlistan siguiendo un orden cronológico acorde con la alineación de cada Subgrupo y con el plazo de implementación propuesto.
Cada acción se evalúa frente a cuatro “dimensiones”, las cuales consideran los tipos de cambios necesarios para implementar la acción. Las cuatro dimensiones son las siguientes: “Tec” (Tecnología), “Proceso” (Procesos), “Legal” (Legislación y Regulaciones) y “Gob” (Gobernanza, Estructura y Personas).
Referencias
Gartner (2015), Magic Quadrant for Strategic Sourcing Application Suites,
National Audit Office (2014), “Using alternatives to regulation to achieve policy objectives”,
OECD (2005), “Modernising Government - The Way Forward”,
OECD (2014), “Government at a glance: Ex post evaluation of regulation”,
OECD (2017), “Development and implementation of a national e-procurement strategy for the Slovak Republic”,
Procurement Harmonization Project of the Asian Development Bank, T. (2004), “Electronic Government Procurement Roadmap”,
Los miembros de los Subgrupos propusieron desarrollar una declaratoria de visión compartida para el sistema electrónico de contrataciones públicas de México (CompraNet). Los Subgrupos encabezaron la iniciativa para preparar un documento que pudiera servir de guía sobre la situación de CompraNet en el futuro, presentando una lista de objetivos estratégicos por alcanzar en los próximos años por parte del sistema electrónico de contrataciones. Desde el inicio, se planteó elaborar un documento de manera conjunta con el que todos los miembros de los Subgrupos pudieran estar de acuerdo; esta práctica concordaba con el espíritu de colaboración que fue un principio fundacional del Grupo de Trabajo. Todos los Subgrupos aprobaron esta iniciativa y poco después se preparó un primer borrador de la declaratoria de visión. En total, de julio a octubre de 2017, se elaboraron cinco versiones preliminares y durante la sexta Reunión Plenaria se presentó a consideración del Grupo de Trabajo una declaratoria final, la cual se aprobó por unanimidad y se incluye en el Capítulo 1 de este estudio (véase el Recuadro 1.6).
El primer borrador del documento incluía una lista de 50 objetivos estratégicos que se planeaba alcanzar con el sistema electrónico de contrataciones. Los objetivos principales de esta versión inicial se mantuvieron a lo largo de todos los borradores y en la declaratoria de visión definitiva, y se relacionan con un sistema electrónico de contrataciones públicas que:
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Puede utilizarse por todos los órdenes de gobierno (federal, estatal y municipal)
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Incluye todos los procesos de contrataciones públicas, independientemente del método de adjudicación de contratos (adjudicación directa, invitación restringida, licitación pública u otros métodos de adjudicación extraordinaria, como las exenciones al Artículo 1).1
El 26 de julio la OCDE, en su papel de Secretario Técnico del Grupo de Trabajo, asumió la tarea de coordinar el desarrollo de la declaratoria de visión y dirigir la elaboración de los borradores de las versiones, para incluir los comentarios de los Subgrupos y de la Secretaría de la Función Pública de México (SFP). El 23 de agosto se compartió una segunda versión del borrador con la SFP, y se recibieron comentarios de la Unidad de Política de Contrataciones Públicas (UPCP) y la Unidad de Políticas de Apertura Gubernamental y Cooperación Internacional (UPAGCI).
Las sugerencias de las unidades de la SFP se incluyeron en un tercer borrador y se compartieron con los Subgrupos para una nueva revisión el 6 de septiembre. Del 7 al 11 de septiembre, el Secretario Técnico recibió comentarios sobre el proyecto de declaratoria de visión por parte del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), el capítulo local de Transparencia Internacional (Transparencia Mexicana), México Evalúa y el Consejo Coordinador Empresarial. A partir de este trabajo conjunto de los Subgrupos y la SFP se redactó el cuarto borrador de la declaratoria de visión, mismo que se compartió con la SFP el 14 de septiembre. La cuarta versión incluía una lista condensada de 12 objetivos estratégicos para el sistema electrónico de contrataciones públicas de México (reducidos de los 50 originalmente propuestos).
Después de que la SFP revisara el cuarto borrador el 18 de septiembre, el Secretario Técnico compartió una versión final con los Subgrupos y con la SFP, el 2 de octubre. En este se incorporaron comentarios de México Evalúa y de la UPAGCI de la SFP, y antes de la sexta Reunión Plenaria del 9 de octubre se distribuyó una quinta versión a los asistentes. Durante dicha reunión, el Secretario Técnico (ST) presentó la versión final del borrador de la declaratoria de visión para consideración del Grupo de Trabajo. Después de una sola sugerencia menor por parte del Consejo Coordinador Empresarial, el documento obtuvo la aprobación unánime y se solicitó al Secretario Técnico que la versión final se incluyera en el Estudio de la OCDE sobre el sistema electrónico de contrataciones públicas de México.
Como parte del trabajo colaborativo realizado por el Grupo de Trabajo, de febrero a julio de 2017 cada Subgrupo desarrolló una serie de recomendaciones para ampliar y mejorar CompraNet. Las recomendaciones se conjuntaron en cuatro pasos: recolección de información, análisis y diagnóstico de esta, desarrollo de las recomendaciones (utilizando un formato estandarizado acordado por todos los Subgrupos) y agrupación de estas por parte del Secretario Técnico. En total, para este Estudio se consideraron 21 recomendaciones o propuestas de mejora.
Pasos 1 y 2: Recolección de información y diagnóstico del estado actual de CompraNet
Durante la primera Reunión Plenaria, celebrada el 28 de febrero de 2017, el Grupo de Trabajo definió un cronograma de trabajo de todos los Subgrupos para desarrollar un diagnóstico con base en la información recolectada sobre el estado actual de CompraNet. Estos diagnósticos, que después fueron compartidos por cada Subgrupo durante la tercera Reunión Plenaria del 8 de mayo de 2017, se elaboraron utilizando diferentes fuentes de información, como encuestas ad hoc (consultando a proveedores, funcionarios de contratación y OSC), revisiones de documentos, entrevistas personales, cuestionarios institucionales y análisis de datos. Cada Subgrupo tuvo la libertad de elegir los métodos de recolección de información que mejor se ajustaban a sus necesidades.
Los principales métodos utilizados por los Subgrupos para recolectar información que contribuyera a sus diagnósticos fueron los siguientes:
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Revisión documental de trabajos previos sobre contrataciones públicas por parte de organizaciones mexicanas e internacionales como Transparencia Mexicana, México Evalúa, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía de México (INEGI), el Banco Mundial, la Comisión Europea y la OCDE.
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Encuestas electrónicas ad hoc preparadas para empresas (proveedores), servidores públicos, OSC y periodistas. Cada encuesta electrónica obtuvo su propia tasa de respuesta válidas consideradas para el análisis: proveedores (50 respuestas), servidores públicos (148 respuestas) y OSC y periodistas (5 respuestas cada uno).
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Se incluyó un cuestionario en papel dirigido a diferentes instituciones (la COFECE, la Auditoría Superior de la Federación y la Unidad de Coordinación de Órganos de Vigilancia y Control de la SFP) como parte del trabajo de recolección de información.
Las encuestas electrónicas representaron una de las fuentes de información más importantes, ya que se diseñaron para alcanzar a un amplio número de partes interesadas, principalmente proveedores y servidores públicos. Algunas de las ideas principales obtenidas a través de estas encuestas son las siguientes:
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Proveedores: i) Las PYME tienen menos probabilidades que las grandes empresas de obtener un contrato;2 ii) Las PYME consideran que las funciones del sistema CompraNet son más difíciles de usar que las grandes empresas;3 iii) A las PYME se les ofrecen muchas menos oportunidades de capacitación en general y de capacitación en el uso de CompraNet en particular que a las grandes empresas;4 iv) Los proveedores consideran que las oportunidades de licitación, las decisiones de adjudicación y las juntas de aclaración son las categorías donde la información contenida en CompraNet es más útil, accesible y adecuada. Las quejas y auditorías se clasifican en último lugar frente a estas medidas (véase el Cuadro B.1); v) Un tercio de las empresas sostienen que han sido víctimas de corrupción pero no han presentado denuncias formales debido a la falta de confianza en las autoridades investigadoras o a que consideran que el proceso de quejas es ineficiente para los denunciantes.5
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Servidores públicos: i) Cuanto menor sea la unidad de compras, más probable será que los funcionarios de contratación consideren que almacenar la documentación de contrataciones por medios electrónicos tiene la misma autoridad legal que mantener archivos físico;6 ii) Los funcionarios de adquisiciones utilizan CompraNet para algunos pasos del proceso de contratación pública más que otros. Por ejemplo, es más común publicar en la herramienta de contratación electrónica las bases de licitaciones que las evaluaciones de las ofertas;7 iii) Las unidades de contrataciones grandes y medianas han recibido mucha más capacitación en el uso de CompraNet que las unidades pequeñas;8 iv) Las unidades de contrataciones más pequeñas consideran que CompraNet es menos eficaz en la reducción de riesgos para la integridad en las contrataciones públicas.9
Con base en los resultados de estos diagnósticos, se solicitó a cada Subgrupo que desarrollara una lista de recomendaciones para la ampliación y mejora de CompraNet. Se esperaba que en estas recomendaciones se tomara en cuenta la operación actual de CompraNet y se trataran las áreas de oportunidad actuales para avanzar en el sistema electrónico de contrataciones públicas de México.
Paso 3: Desarrollo de las recomendaciones
Para la propuesta formal de recomendaciones sobre la ampliación y mejora de CompraNet, los Subgrupos acordaron utilizar un formato estándar. Este formato, el Formato Único de Observaciones y Recomendaciones (FUOR) fue sugerido por primera vez por el Subgrupo de Interacción con proveedores coordinado por el CCE y la Confederación de Cámaras Industriales (CONCAMIN). La idea de desarrollar un documento FUOR se presentó a todos los miembros del Grupo de Trabajo durante la tercera Reunión Plenaria el 8 de mayo de 2017. El 15 de mayo, el Secretario Técnico compartió un primer borrador del formato FUOR con la SFP para recibir comentarios y sugerencias; más adelante, el 26 de mayo, el Secretario Técnico compartió el borrador modificado con los Subgrupos, con el mismo fin. El formato fue aprobado por todos los Subgrupos y el 1 de junio se llevó a cabo una junta de aclaración de todos los coordinadores de grupo referente a la manera de llenarlo. Las principales características y componentes del formato FUOR son las siguientes:
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Incluye un análisis de costo-beneficio, así como un análisis de los cambios en materia jurídica que podrían derivarse de la implementación de las recomendaciones propuestas.
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Contiene una sección para describir la justificación considerada por cada Subgrupo al plantear las recomendaciones.
Los subgrupos compartieron sus formatos FUOR finales con el Secretario Técnico el 12 de junio. En total, se recibieron 30 formatos y 51 recomendaciones (los Subgrupos tenían libertad para desarrollar un formato FUOR para cada recomendación o agrupar varios en un solo formato).
El Secretario Técnico recibió las siguientes recomendaciones de los Subgrupos:
Paso 4: Agrupación de las recomendaciones por parte del Secretario Técnico
Una vez que se compartieron los formatos FUOR con el Secretario Técnico, la OCDE llevó a cabo un análisis de agrupación de las 51 recomendaciones recibidas. Estas abarcaban una amplia gama de temas que después se agruparon en 21 temas generales. Como resultado de este análisis de frecuencia se identificaron dos temas principales que prevalecieron en la mayoría de los FUOR:
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Un documento general y la publicación de información para el ciclo de contratación completo (información de punta a punta)
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Desarrollo y estricto cumplimiento general de los estándares de datos abiertos para la clasificación de productos y servicios (similar al Clasificador Único de las Contrataciones Públicas, CUCOP, ya en operación).
Las recomendaciones fueron reunidas por el Secretario Técnico y compartidas con el Grupo de Trabajo el 18 de julio de 2017, durante la quinta Reunión Plenaria. A partir del análisis del Secretario Técnico, las 51 recomendaciones originales se agruparon y abreviaron en 21 categorías. En esta versión abreviada se tomaron en cuenta todas las recomendaciones planteadas por los Subgrupos. El análisis también indica la frecuencia con la que se mencionó cada recomendación en el conjunto de formatos FUOR recibidos, así como el número total de Subgrupos que abordaron cada tema. A continuación se ilustran los resultados del análisis de agrupación.
Notas
← 1. No se requiere (ni se permite) que los contratos celebrados entre las autoridades contratantes y otras autoridades contratantes o entidades estatales (por ejemplo, universidades), de conformidad con lo que se conoce como la exención al Artículo 1 (Artículo 1, quinto párrafo, LAASSP y Artículo 1, cuarto párrafo, LOPSRM), se suban a CompraNet.
← 2. Adjudicaciones de contratos para empresas que utilizaron CompraNet de manera activa durante los últimos cinco años, por su tamaño: micro (a 43% de las microempresas no se les ha adjudicado por lo menos un contrato durante los últimos cinco años), pequeñas (44%), medianas (25%) y grandes (6%).
← 3. Facilidad de uso de las diferentes funciones del sistema incluidas en CompraNet, por tamaño de empresa: micro (29% de las microempresas consideran que las funciones de CompraNet son fáciles de usar), pequeñas (44%), medianas (50%) y grandes (88%).
← 4. Oportunidades de capacitación y desarrollo de capacidades para utilizar CompraNet, por tamaño de empresas: PYMEs (a 33% de las PYME se les ha ofrecido oportunidades de capacitación y desarrollo de capacidades para utilizar CompraNet), grandes (75%).
← 5. Razones para no presentar quejas formales utilizando el SIDEC (el sistema de quejas de la SFP) contra funcionarios públicos en casos de corrupción en los procesos de contrataciones públicas: no hubo casos de corrupción de los cuales quejarse (69%); hubo por lo menos un caso de corrupción del cual quejarse, pero las empresas no confían en las autoridades investigadoras y/o consideran que el proceso de quejas resulta ineficiente para los denunciantes (31%).
← 6. Validez legal de archivos electrónicos vs. archivos físicos para la documentación de contrataciones públicas: unidades pequeñas de contrataciones públicas (6.5% de los funcionarios de las unidades de contrataciones públicas pequeñas consideran que los archivos físicos tienen mayor validez legal que los electrónicos), unidades medianas (13%) y unidades grandes (17%).
← 7. Uso de CompraNet para diferentes pasos del proceso de contrataciones públicas: bases de licitaciones (95% de los funcionarios de contrataciones públicas dicen que utilizan CompraNet para este paso), apertura de ofertas (82%), juntas de aclaración (79%) y evaluación de ofertas (61%).
← 8. Capacitación suficiente para utilizar CompraNet: unidades pequeñas (58% de los funcionarios de unidades pequeñas de contrataciones públicas consideran que no han recibido capacitación suficiente para utilizar CompraNet); unidades medianas y grandes (46%).
← 9. Con base en su experiencia, en comparación con los métodos de contacto presencial, ¿ha causado o no CompraNet algún efecto respecto a los riesgos a la integridad en las contrataciones públicas? Por tamaño de unidad: unidades pequeñas (42% de las unidades pequeñas de contrataciones públicas consideran que CompraNet no ha tenido efectos positivos en materia de riesgos a la integridad en comparación con los métodos anteriores de contacto presencial), unidades medianas y grandes (13%).