7. Mérito
El presente capítulo ofrece un comentario sobre el principio relativo a un sistema basado en el mérito incluido en la Recomendación del Consejo de la OCDE sobre Integridad Pública. Describe cómo un sector público profesional y basado en el mérito, dedicado a los valores del servicio público, contribuye a la integridad pública. Se enfoca en el establecimiento de criterios adecuados y predeterminados de cualificación y rendimiento para todos los cargos, así como en procesos de gestión de personal objetivos y transparentes. Además, demuestra cómo la existencia de procesos de reclutamiento abiertos que brindan acceso equitativo a todos los candidatos potencialmente cualificados y mecanismos de supervisión y recurso que garantizan el reclutamiento coherente y justo contribuyen al sistema más amplio de integridad pública. En el capítulo también se abordan los cuatro desafíos más comunes relacionados a sistemas basados en el mérito: tomar decisiones de manera oportuna; reclutar nuevas habilidades y competencias; garantizar representación e inclusión, y abordar la fragmentación del empleo público.
Una administración pública seleccionada y gestionada en función del mérito presenta muchos beneficios en contraposición al patronazgo político y el nepotismo. Contratar personas con las habilidades adecuadas para el trabajo en general mejora el rendimiento y la productividad, lo que se traduce en mejores políticas y mejores servicios que, a su vez, contribuyen a que las sociedades sean más felices, más sanas y más prósperas (Cortázar, Fuenzalida and Lafuente, 2016[1]). También se ha demostrado que la meritocracia reduce la corrupción (Dahlström, Lapuente and Teorell, 2011[2]; Meyer-Sahling and Mikkelsen, 2016[3]). La existencia de sistemas meritocráticos reduce las oportunidades de patronazgo y nepotismo, y proporciona las bases necesarias para desarrollar una cultura de integridad.
En efecto, el clientelismo, el nepotismo y el patronazgo pueden ser formas de corrupción cuando conllevan la utilización de fondos públicos para enriquecer a las personas en función de sus lazos familiares, sus afiliaciones políticas o su condición social. En casos extremos, se pueden crear puestos públicos sin ninguna necesidad real de trabajo, con la mera intención de proporcionar una fuente de ingresos para recompensar a los aliados políticos. En otros casos, cargos del sector público pueden ser comprados y vendidos «bajo la mesa». Los sistemas basados en la meritocracia reducen estos riesgos de manera significativa al permitir que los cargos sean transparentes y requieran una clara justificación de su existencia. En primer lugar, dificultan la creación de cargos «fantasmas» (cargos innecesarios, en los que la gente no desempeña un trabajo esencial) con el fin de recompensar a los amigos y aliados. En segundo lugar, los procesos de toma de decisiones objetivos y transparentes hacen que sea más difícil nombrar a personas que no reúnen los requisitos necesarios para desempeñarse en los cargos. Las personas pueden seguir adoptando medidas para influir de manera desleal en el sistema, pero los mecanismos de recusación y las funciones de supervisión garantizan que las normas se cumplan y que haya consecuencias para quienes intenten burlarlas.
Si bien estos casos extremos de corrupción en base al trabajo son raros en los países de la OCDE, en algunos países miembros puede existir una versión más común de nepotismo cuando los directores o políticos nombran a personas para ocupar cargos en base a sus vínculos personales. Si bien ese tipo de nepotismo puede parecer menos crítico, amenaza aquellos valores y cultura de servicio público que las instituciones del sector público se esfuerzan por fomentar. Esto se debe a que una administración pública basada en el mérito es la base sobre la que desarrollar una cultura de integridad. El mérito proporciona los tipos adecuados de incentivos y rendición de cuentas que sustentan la profesionalización, el espíritu de servicio público y los valores públicos.
Una administración pública basada en el mérito contribuye a reducir la corrupción general en todas las áreas del sector público. Hay varias razones para ello (Charron et al., 2017[4]), entre las que se incluyen las siguientes:
Los sistemas meritocráticos convocan a profesionales más cualificados a quienes la corrupción quizás tiente menos.
Las meritocracias crean un espíritu de cuerpo que recompensa el trabajo tenaz y las habilidades. Cuando las personas son nombradas por motivos que no están relacionados con el mérito es menos probable que vean el puesto en sí mismo como algo legítimo, sino como un medio para conseguir más riqueza personal a través de un comportamiento rentista. También hay una cualidad motivadora en los sistemas meritocráticos que refuerza el servicio público.
Otra forma en que se ha demostrado que la meritocracia reduce el riesgo de corrupción es proporcionando empleo a largo plazo. Esto tiende a promover una perspectiva a largo plazo que refuerza el compromiso del empleado con su trabajo y hace menos tentador el oportunismo a corto plazo que presenta la corrupción. Por el contrario, si las personas saben que su trabajo no durará mucho tiempo, se las puede animar más fácilmente a utilizar su puesto para beneficio personal durante el poco tiempo que tienen.
La separación de las carreras entre burócratas y políticos también se muestra como un incentivo para que cada grupo supervise al otro y exponga los conflictos de intereses y los riesgos de corrupción de cada uno. Por el contrario, cuando la burocracia se compone principalmente de nombramientos políticos, la lealtad al partido gobernante puede ser un desincentivo para que la burocracia denuncie la corrupción política (y los funcionarios electos también pueden estar más dispuestos a participar en actos de corrupción dentro de la burocracia).
En el centro de este debate se encuentra el tema de la lealtad y los valores. Cuando los principios de mérito rigen los procesos de empleo, los funcionarios públicos toman la dirección de su gobierno, pero son leales entre sí y a sus valores compartidos. De este modo, los sistemas meritocráticos y los valores comunes del sector público están intrínsecamente vinculados y contrabalancean al poder político, que puede dar prioridad a la popularidad para ganar elecciones o a la búsqueda de rentas para el beneficio personal por encima del servicio al bien público.
En la Recomendación de la OCDE sobre Integridad Pública se recomienda a los adherentes «promover un sector público profesional basado en el mérito, consagrado a los valores y a la buena gobernanza del servicio público, en concreto:
a. garantizando la gestión de los recursos humanos donde se apliquen sistemáticamente principios básicos, como el mérito y la transparencia, que contribuyan a promover el profesionalismo del servicio público, evitar el favoritismo y el nepotismo, que proteja contra las injerencias políticas improcedentes y que atenúe los riesgos del abuso de poder y las conductas indebidas;
b. garantizando un sistema de contratación, selección y ascenso justo y abierto, basado en criterios objetivos y en un procedimiento formalizado, y un sistema de evaluación que fomente la responsabilidad y la ética del servicio público» (OCDE, 2017[5]).
El principio de mérito de la recomendación exige que los procesos de dotación de personal se basen en la capacidad (talento, habilidades, experiencia, competencias) y no en la condición y/o las conexiones sociales o políticas. En la gobernanza, el mérito se presenta generalmente en contraposición al patronazgo, el clientelismo o el nepotismo, en los que los puestos de trabajo se distribuyen a cambio de apoyo o en función de los lazos sociales.
¿Pero qué significa el mérito en la práctica? Según el país y el contexto, existe una amplia gama de herramientas, mecanismos y salvaguardias que los países de la OCDE utilizan para promover y proteger el principio del mérito en sus administraciones públicas. Por ejemplo, la mayoría de los países de la OCDE publican todas las vacantes, utilizan alguna forma de exámenes estandarizados, así como comités de entrevistas estructuradas (figura 7.1).
Notas: Las barras representan la cantidad de países de la OCDE que respondieron positivamente a esta pregunta para estas áreas.
Fuente: (OCDE, 2016[6]).
Independientemente de las herramientas específicas, todas las características siguientes son componentes esenciales de las políticas meritocráticas:
Hay criterios adecuados y predeterminados de cualificación y rendimiento para todos los cargos.
Hay procesos de gestión de personal objetivos y transparentes en función de los cuales se evalúa a los candidatos.
Hay procesos de reclutamiento abiertos que garantizan la oportunidad de evaluación de todos los candidatos potencialmente cualificados.
Hay mecanismos de supervisión y recurso que garantizan la implementación justa y coherente del sistema.
7.2.1. Hay criterios adecuados y predeterminados de cualificación y rendimiento para todos los cargos
Para disponer de un sistema de administración pública basado en el mérito, una estructura organizativa transparente y lógica tiene que identificar claramente los cargos y describir el papel y el trabajo que deben desempeñarse en el cargo. Esto garantiza que la creación de nuevos cargos responde a las necesidades funcionales y se lleva a cabo con la intención correcta. En los sistemas en los que el patronazgo y el nepotismo plantean alto riesgo es necesario hacer que todo el organigrama se someta al escrutinio público. En los sistemas en que estas prácticas son menos frecuentes se suelen aplicar criterios claros para la creación de nuevos puestos y cierto grado de supervisión (por ejemplo, una autoridad central de recursos humanos o el ministerio de finanzas) para garantizar un enfoque y normas comunes. La experiencia de Estonia en el desarrollo de familias de trabajo presenta un ejemplo de integración exitosa de una estructura de trabajo común en organizaciones públicas que habían desarrollado cada una sus propios sistemas (recuadro 7.1).
Estonia comenzó a introducir el concepto de familias de trabajo en la administración pública en 2009. El objetivo principal era disponer de datos comparativos sobre los niveles salariales de las distintas organizaciones, los cuales no estaban normalizados debido a la elevada descentralización del sistema de gestión de recursos humanos de la administración pública de Estonia.
Estonia utilizó un sistema analítico de evaluación de puestos en el que los puestos con características comunes (por ejemplo, abogado, especialista en tecnología de la información, gerente de capacitación, gerente de proyectos, etc.) se agrupan en familias de cargos con diferentes niveles de responsabilidad (por ejemplo, empleado de recursos humanos, especialista en recursos humanos, gerente de recursos humanos, director de recursos humanos).
La introducción de la evaluación analítica del trabajo en la administración pública estonia resultó difícil, ya que el concepto era ajeno a la mentalidad de la administración pública. Sin embargo, se avanzó en 2011 cuando el Ministerio de Finanzas en cooperación con un contratista privado redactó la primera versión del catálogo de trabajos. Junto con sus compañeros de los departamentos de recursos humanos, el Ministerio de Finanzas evaluó 13 400 puestos de trabajo en 24 organizaciones de la administración pública (de los 22 000 puestos de trabajo en la administración pública a nivel del gobierno central).
Esto se hizo de forma voluntaria, ya que no había ningún mandato para este tipo de clasificación de puestos en la legislación hasta que la nueva Ley de la Administración Pública entró en vigor en 2013. Sin embargo, en 2012 la mayoría de las organizaciones de la administración pública utilizaban este sistema. Una de las lecciones que se pueden extraer aquí es que si los encargados de la implementación comprenden el valor del cambio significativo, es fácil introducir ese cambio en las prácticas de trabajo que requieren un esfuerzo considerable para dichos encargados.
Fuente: Información proporcionada por el experto estonio para el Estudio de Gobernanza Pública de la República Eslovaca.
Una vez que los puestos están claramente identificados y justificados, los criterios de selección vinculados a las tareas específicas que se deben realizar ayudan a orientar un proceso de selección objetivo. Los criterios pueden incluir categorías como capacidades, habilidades, competencias, conocimientos, pericia, experiencia y educación específicos. Los sistemas meritocráticos suelen procurar criterios que sean específicos, objetivos y que se puedan medir. Esto puede constituir un desafío cuando se trata de competencias conductuales y/o cognitivas, que son más difíciles de evaluar y clasificar pero que son cada vez más vitales como predictores de éxito, en particular a nivel de gestión y liderazgo. La vinculación de estas competencias con aquellas más clásicas es un paso importante, y la mayoría de los gobiernos de la OCDE lo hacen mediante la elaboración de perfiles de puestos, lo que ayuda no solo a describir las tareas, sino también a centrarse en los resultados del trabajo y en las habilidades y competencias necesarias para lograrlos (recuadro 7.2).
La elaboración de perfiles de trabajo es una forma de combinar una declaración sobre lo que se espera de un puesto de trabajo con una visión de lo que el titular del puesto debe aportar en cuanto a las habilidades, la experiencia, las conductas y otros atributos necesarios para realizar el trabajo de manera adecuada. Es un enfoque que ayuda a las organizaciones a pensar en los productos y resultados que quieren obtener de los trabajos, así como en lo que buscan en términos de la persona que realizará las tareas correspondientes.
Los perfiles de trabajo difieren de las descripciones de trabajo tradicionales en dos aspectos importantes:
Se centran en los productos o resultados que se esperan del trabajo, en vez de hacerlo en las tareas o funciones que deben llevarse a cabo, como en el caso de las descripciones de trabajo tradicionales.
Incluyen una declaración sobre las habilidades y los atributos personales necesarios para el trabajo.
Los perfiles de trabajo ayudan a determinar los criterios de selección y rendimiento en un puesto. Estos perfiles son mejores cuando se basan en métodos objetivos de análisis de los puestos, que idóneamente incluyen la aportación de expertos y el intercambio con las personas que realizan esos trabajos. Los perfiles de trabajo suelen incluir alguna combinación de lo siguiente:
cargo
propósito del puesto (orientado a los objetivos y metas de la organización)
alcance del puesto (algún sentido del alcance de la responsabilidad, relaciones internas y externas a la organización)
principales deberes y responsabilidades (aquellos logros por lo que este puesto deberá rendir cuentas)
habilidades y conocimientos (pueden incluir competencias conductuales y cognitivas, a menudo orientadas hacia un marco de competencias)
experiencia
atributos personales (por ejemplo, los valores personales, como la integridad).
Fuente: (OCDE, 2011[7]).
Si bien la identificación de los criterios correctos y su medición adecuada es un desafío permanente hasta para los empleadores públicos más avanzados (lo que se examinará con más detalle en la sección 7.3.2), en el recuadro 7.3 se proporciona el ejemplo de la evaluación de las cualidades relacionadas con el trabajo de la Administración Pública Australiana.
Las decisiones de empleo en la Administración Pública Australiana (APS) se basan en el mérito, que es uno de los principios del servicio en cuanto al empleo. Como mínimo, todas las decisiones en materia de empleo deben basarse en una evaluación de las cualidades relacionadas con el trabajo de una persona y las requeridas para realizar el trabajo. Para las decisiones que puedan dar lugar a la contratación o al ascenso de un empleado de la APS, la evaluación debe ser competitiva.
En virtud de la Ley de Administración Pública de 1999, la decisión se basa en el mérito si:
Se basa en la idoneidad relativa de los candidatos para las funciones, mediante un proceso de selección competitivo.
Se basa en la relación entre las cualidades de los candidatos relacionadas con el trabajo y las cualidades realmente requeridas para las funciones relacionadas con el trabajo.
Se centra en la capacidad relativa de los candidatos para lograr resultados relacionados con los deberes.
El mérito es la principal consideración al tomar la decisión.
Para que la evaluación sea competitiva, también debe estar abierta a todos los miembros de la comunidad que cumplan los requisitos. En el caso de los empleos permanentes y no permanentes de más de 12 meses de duración, esto se logra publicando el empleo en la Gaceta de Empleo de la APS en el sitio web de empleos de APS.
Entre las cualidades relacionadas con el trabajo que pueden tenerse en cuenta al hacer una evaluación se incluyen:
habilidades y capacidades
cualificaciones, capacitación y competencias
estándares de rendimiento laboral
capacidad de producir resultados a partir de un rendimiento eficaz al nivel requerido
cualidades personales relevantes
potencial demostrado para un mayor desarrollo
capacidad de contribuir al rendimiento del equipo.
Fuente: Información proporcionada por la Comisión de Administración Pública de Australia.
Los criterios de rendimiento también son una característica fundamental de un sistema meritocrático. Tales criterios ayudan a clarificar qué se espera que logre la persona en el cargo en un período determinado y cómo se evaluarán esos logros. Los criterios de rendimiento refuerzan la meritocracia de dos maneras interrelacionadas. La primera es que contribuyen a comprender si el actual titular del cargo es apropiado o no para el puesto. El mérito no solo debe determinarse en el proceso de selección, sino que también debe reforzarse y reevaluarse en intervalos periódicos. Incluso los mejores procesos de selección pueden cometer errores y los procesos de evaluación del rendimiento ayudan a protegerse de ellos. Además, las funciones pueden cambiar según nuevas prioridades políticas o exigencias operativas. En estos casos, se pueden usar criterios de rendimiento actualizados para reevaluar a la persona en el cargo a fin de garantizar que siga siendo la persona adecuada.
La segunda forma en que los criterios y la evaluación del rendimiento contribuyen a la meritocracia es evaluando el potencial futuro de un empleado en particular. El registro del rendimiento de un empleado es una información importante sobre las capacidades y competencias del individuo, y puede proporcionar una percepción que es difícil de probar en los procesos de selección laboral. Siempre que se lleven a cabo con criterios de rendimiento bien definidos y objetivos para evitar su utilización arbitraria en contra o a favor de determinados funcionarios, las evaluaciones del rendimiento pueden ser un valioso aporte complementario para proporcionar información acerca de los procesos de selección cuando los empleados solicitan un nuevo puesto o una oportunidad de ascenso.
7.2.2. Hay procesos de gestión de personal objetivos y transparentes en función de los cuales se evalúa a los candidatos
Muchos debates sobre el empleo público basado en el mérito hacen hincapié en los procesos de ingreso a la administración o a las instituciones públicas, ya que estos suelen ser la primera línea de defensa contra el nepotismo y el patronazgo. Esta es la razón de ser de, por ejemplo, los concursos para ingresar en la administración pública organizados en España o Francia. En España, los candidatos pasan por concursos y procesos de contratación, que garantizan los principios de objetividad, neutralidad, mérito, capacidad, publicidad y transparencia, así como la profesionalidad y la neutralidad del organismo colegiado de selección. Existen también mecanismos de recurso administrativo y judicial en todas las etapas de los concursos. Sin embargo, en una administración pública basada en el mérito, se aplica el dicho principio a todos los sistemas de toma de decisiones en materia de personal, incluida la gestión del rendimiento; todos los procesos de nombramiento, ya sean internos (ascensos/movilidad lateral) o externos (contratación); las oportunidades de capacitación y desarrollo; los sistemas de remuneración; la disciplina y el despido.
En general, se deben aplicar los siguientes principios a todos estos procesos:
Transparencia: en la mayoría de los sistemas meritocráticos, las decisiones sobre recursos humanos se toman abiertamente, para limitar el trato preferencial concedido a personas o grupos específicos. Por lo general, las decisiones se documentan de tal manera que las partes interesadas principales, entre ellas otros candidatos, puedan seguir y comprender la lógica objetiva que subyace a la decisión. Esto les permite impugnar una decisión que parezca injusta. Las herramientas y prácticas pueden incluir los sistemas en línea que se utilizan cada vez más para realizar un seguimiento de los procesos de recursos humanos y publicar los resultados.
Objetividad: las decisiones se deben tomar en función de criterios objetivos predeterminados (véase la sección 7.2.1 anterior) y se deben medir utilizando herramientas y pruebas adecuadas que sean aceptadas como eficaces y vanguardistas por el sector de recursos humanos. Las herramientas y prácticas pueden incluir currículos normalizados o anónimos, pruebas normalizadas, centros de evaluación, entrevistas de comités, pruebas de competencia, pruebas de personalidad, pruebas de juicio situacional y otros métodos destinados a fundamentar el proceso. En todos los casos, lo mejor es seleccionar las pruebas en consulta con psicólogos profesionales y utilizarlas como un insumo entre muchos otros.
Consenso: las decisiones deben basarse en más de una opinión o punto de vista. Deberían participar varias personas y se debería tratar de lograr un equilibrio de perspectivas, en particular en lo que respecta a los procesos menos normalizados y abiertos a la interpretación subjetiva, como las entrevistas o los exámenes escritos (ensayos). Esto puede ayudar a mejorar la objetividad y a limitar el patronazgo basado en las relaciones personales (por ejemplo, ascender a alguien porque le cae bien a su gerente) y también puede ayudar a abordar las parcialidades inconscientes. Las herramientas y prácticas pueden incluir el uso de entrevistas de comités, donde haya un equilibrio de género, edad y pericia. El uso de la retroalimentación de 360 grados, que proporciona a un empleado la oportunidad de recibir retroalimentación sobre el rendimiento por parte de sus subordinados, compañeros de trabajo y supervisores, y que suele incluir una autoevaluación individual, también puede ayudar a introducir múltiples perspectivas en la toma de decisiones de RR. HH.
En los sistemas meritocráticos estos principios se aplican igualmente al despido. Un alto grado de seguridad laboral ha sido una característica común a los sistemas de empleo público de muchos países y, en general, se establecía para proteger a los funcionarios públicos de los despidos por motivos políticos, garantizar su derecho a prestar un asesoramiento normativo franco e intrépido y permitirles «decir la verdad al poder». Hoy en día, muchas características de la gestión del personal de la administración pública se están replanteando en el contexto de un mercado laboral moderno y las protecciones laborales se debaten en la escena política de muchos países. A los efectos de un sistema basado en la meritocracia, resulta esencial la protección contra el despido por motivos políticos. Sin embargo, y aunque rara vez se aplique –salvo en casos de una falta de conducta manifiesta-, el despido en caso de que el rendimiento sea significativamente inferior al previsto también forma parte del sistema en la mayoría de los países de la OCDE. El desafío está en definir cuidadosamente la línea divisoria entre rendimiento y política, y en proteger ante abusos potenciales. Esto sugiere la necesidad de gestionar activamente el rendimiento.
El recuadro 7.4 analiza la manera en que el jefe de la administración pública y los directores generales de cada oficina gubernamental administran los procesos de gestión de personal en la administración pública polaca.
El jefe de la administración pública de Polonia es nombrado por el primer ministro y depende directamente de él. Su función incluye coordinar la política relativa al personal de la administración pública y armonizar las múltiples y descentralizadas herramientas de gestión de los recursos humanos basados en el mérito, para así prevenir la fragmentación. En efecto, el sistema de administración de los recursos humanos de la administración pública polaca está descentralizado; cada oficina gubernamental es responsable de sus políticas de recursos humanos. Por lo tanto, el jefe de la administración pública debe realizar sus tareas con la asistencia de los directores generales de las oficinas (los cargos más altos del sistema de la administración pública), quienes realizan las actividades previstas en la legislación laboral en relación con las personas empleadas en su oficina gubernamental y son responsables de la política de dotación de personal (actúan como empleadores del gobierno).
Hay algunos aspectos de la gestión de recursos humanos basada en el mérito que son competencia exclusiva del jefe de la administración pública y se ejercen de forma centralizada. En el ámbito de la contratación, el jefe de la administración pública supervisa sustantivamente la base de datos de las vacantes de empleo en el servicio (con excepción de los puestos de categoría superior). Cada director general/jefe de oficina debe publicar las vacantes en esta base de datos. El Departamento de Administración Pública, que presta apoyo al jefe del servicio en el desempeño de sus funciones, supervisa la conformidad de los anuncios de empleo con los requisitos legales, incluidas las normas y principios éticos de la administración pública, en miras a garantizar que el proceso de contratación sea transparente, abierto y basado en el principio de concurso. En caso de irregularidades, el jefe de la administración pública hace recomendaciones para corregirlas y controla su implementación.
El jefe de la administración pública también preside reuniones periódicas con los directores generales para compartir información, debatir «cuestiones candentes» y colaborar en la elaboración de proyectos de soluciones en equipos de trabajo.
Otras herramientas que el jefe de la administración pública utiliza para reforzar y normalizar la aplicación del principio de mérito en toda la administración pública son:
Creación y nombramiento de diversos comités, como organismos de opinión o consultivos, sobre cuestiones relacionadas con la administración pública. Podría haber, por ejemplo, comités de normas de gestión de recursos humanos, ética y normas de la administración pública, un sistema de remuneración, descripciones de puestos y evaluación de los cargos más altos de la administración pública. En general, estos organismos incluyen expertos del mundo académico y de la sociedad civil, del sector privado y de los ejecutivos de la administración pública.
Uso de instrumentos de derecho no vinculante, como ordenanzas, guías y recomendaciones (por ejemplo, sobre la promoción de la cultura de integridad en la administración pública).
Utilización de instrumentos de supervisión, como la auditoría y el control (realizados por el ministro de finanzas y el primer ministro) de las actividades realizadas en virtud de la Ley de la Administración Pública. Estos podrían ser de naturaleza vinculante y de apoyo para los directores generales.
Elaboración de proyectos de legislación secundaria promulgada por el primer ministro estipulada en la Ley de la Administración Pública, por ejemplo, sobre la evaluación del rendimiento, los principios éticos o los procedimientos de cualificación. Esto crea un marco coherente basado en la meritocracia para toda la administración pública y, al mismo tiempo, brinda a los directores generales la flexibilidad para adaptarse e implementarlo.
Adopción de herramientas uniformes para toda la administración pública, como la descripción y evaluación de puestos, los procedimientos de contratación, la evaluación del rendimiento y el procedimiento disciplinario.
Fuente: Departamento de Administración Pública, Cancillería Polaca del Primer Ministro.
7.2.3. Hay procesos de reclutamiento abiertos que garantizan la oportunidad de evaluación de todos los candidatos potencialmente cualificados
Un tercer componente fundamental del mérito es el principio de acceso abierto y equitativo. Esto es clave, ya que ayuda a garantizar que la mejor persona para el puesto pueda presentarse y ser considerada independientemente de su ubicación, características demográficas, estatus social o afiliación política. Para lograrlo, las administraciones públicas basadas en el mérito de los países de la OCDE se esfuerzan por garantizar que los puestos vacantes y la información pertinente se anuncien y comuniquen, que los puntos de acceso para las pruebas y las entrevistas estén dispersos geográficamente y que se haga todo lo posible por facilitar la labor de los grupos que puedan estar en situación de desventaja, como las personas con discapacidad. En España, por ejemplo, hay disposiciones específicas que tienen por objeto fomentar la diversidad en la contratación de empleados públicos, incluidas las personas con discapacidades, mediante medidas específicas como el establecimiento de cuotas. Estas medidas buscan eliminar los obstáculos discriminatorios siempre que los candidatos hayan superado los procedimientos de selección y hayan demostrado el mismo nivel de competencias y conocimientos que los demás candidatos. Un sistema que limita la consideración a segmentos específicos de la sociedad no puede considerarse plenamente meritocrático, independientemente de los criterios y herramientas de evaluación utilizados.
Este principio exige una verdadera reflexión sobre la forma en que se eligen y evalúan los criterios de selección. Por ejemplo, ¿los criterios educativos benefician a los graduados de determinadas escuelas a las que se sabe que asiste principalmente una clase de élite? Tales criterios pueden perpetuar la noción de clase dirigente, lo que es contrario al principio básico del mérito. De hecho, para vincular el mérito a los criterios educativos es necesario examinar cuidadosamente si el principio de mérito se aplica en el sistema educativo y cómo se hace. En algunos países, el acceso a la educación se determina más por los medios que por los méritos, lo que, por extensión, puede dar lugar a una administración pública elitista. Para abordar esta cuestión, algunos países, como Bélgica, permiten que los criterios educativos se sustituyan por criterios de experiencia cuando se pueda presentar un caso claro.
Algunos países de la OCDE analizan los criterios de selección y los procesos de contratación en función de factores demográficos para evaluar si fomentan las solicitudes de mujeres o de grupos minoritarios. El Reino Unido ha realizado un análisis minucioso de los solicitantes de los programas Fast Stream y ha comprobado que el grupo de solicitudes no tiene en cuenta algunos aspectos fundamentales de representación (recuadro 7.5). Si se recibe una cantidad sorprendentemente baja de solicitudes de ciertos grupos, se pueden realizar más estudios para comprender por qué estos grupos no presentan solicitudes y cómo abordar las barreras. En ocasiones, la barrera es la percepción: en algunas sociedades, ciertos grupos no perciben que la administración pública sea un lugar de trabajo donde los aceptarían. Esto puede ser una señal poderosa en cuanto al nivel de mérito, real o percibido, en el sistema.
El Fast Stream es uno de los programas de desarrollo de graduados más grandes de los países de la OCDE. En 2015, 21 135 solicitantes compitieron por 967 nombramientos en 12 diferentes categorías de especialización y generalistas.
Una vez seleccionados, se dota a los participantes del programa de los conocimientos, habilidades y experiencia necesarios para ser los futuros dirigentes de la administración pública. El desarrollo personal de los participantes de Fast Stream se logra a través de un programa de puestos cuidadosamente gestionados y contrastados, complementados con un aprendizaje formal y otros apoyos como coaching, tutoría y aprendizaje en acción.
El programa Fast Stream del Reino Unido promueve la diversidad y la inclusión, y produce un informe anual con datos y análisis que muestran la variedad de solicitantes. Este es un buen ejemplo del análisis de recursos humanos basado en datos. En 2015, se elaboró un informe para comprender los factores que explican el patrón socioeconómico del Fast Stream, y por qué es menos probable que los solicitantes procedentes de entornos socioeconómicos más bajos presenten una solicitud y tengan probabilidades de éxito. La investigación aportó conocimientos para la administración pública en general y pruebas para la formulación de recomendaciones para mejorar la diversidad socioeconómica.
El informe incluía recomendaciones para (entre otras cosas) introducir un enfoque nuevo y mejorado para medir y supervisar la diversidad socioeconómica; establecer una rendición de cuentas más clara respecto a la diversidad socioeconómica en el Fast Stream e introducir una mejor comprensión de los datos para ajustar las estrategias de atracción y contratación.
Fuente: (OCDE, 2017[8]) (The Bridge Group, 2016[9]).
Cuando se aplica a los procesos internos de recursos humanos, este principio debe ajustarse a las circunstancias particulares del sistema de la administración pública en cuestión. No todos los puestos deben cubrirse mediante concursos abiertos a candidatos externos. La figura 7.2 sugiere que solo una minoría de los países de la OCDE abren todas las contrataciones a concurso externo. Sin embargo, debe haber criterios y razonamientos claros y transparentes detrás del uso de concursos internos frente a los externos. Además, los concursos internos deben permanecer abiertos a todos los candidatos internos cualificados.
Notas: Las barras representan la cantidad de países de la OCDE que respondieron positivamente a esta pregunta para estas áreas.
Fuente: (OCDE, 2016[6]).
7.2.4. Hay mecanismos de supervisión y recurso que garantizan la implementación justa y coherente del sistema
Al igual que en cualquier sistema basado en normas, es necesario contar con instituciones y procesos que garanticen una aplicación coherente y justa. Esto es particularmente importante cuando la responsabilidad de la gestión de los recursos humanos está muy distribuida, como ocurre en la mayoría de los países de la OCDE, donde los directores individuales tienen un alto grado de influencia en la contratación, la evaluación del rendimiento y los ascensos. Con tantas personas involucradas, hay altos riesgos de una aplicación irregular, así como de que interpretaciones personales de las normas y principios den lugar a una aplicación desigual o incluso al desacuerdo sobre lo que significan las normas y principios. La mayoría de los países abordan estas cuestiones mediante tres mecanismos interrelacionados.
El primero consiste en asignar a un organismo independiente la autoridad para la supervisión y protección del sistema de méritos, con facultades de investigación y autoridad para intervenir en procesos de recursos humanos cuando se considere que se han cometido infracciones o que estas son inminentes. En la mayoría de los casos, la función principal del organismo es salvaguardar el proceso y corregir el sistema cuando sea necesario (recuadro 7.6). Por ejemplo, estas autoridades pueden supervisar que los anuncios de empleo cumplan los requisitos legales, los reglamentos y los principios éticos, y pueden supervisar la transparencia del proceso de contratación. En algunos países, las autoridades también llevan a cabo procedimientos de prueba y selección en nombre de organizaciones individuales.
El segundo consiste en disponer de mecanismos de recurso disponibles para aquellos candidatos que consideren que se les ha tratado injustamente. Proporcionar a los candidatos acceso a su expediente personal y a sus registros es indispensable. Los medios de recurso deben darse a conocer a los candidatos, y los mecanismos deben ser accesibles y contar con los recursos adecuados para garantizar la capacidad de respuesta.
El tercero consiste en garantizar que todos los directores tengan una comprensión clara y coherente del sistema y su discreción dentro de él. Esto se logra con mayor frecuencia mediante una combinación de suministro de información, capacitación obligatoria y regular y servicios de asesoramiento.
Irlanda: la Comisión de Nombramientos para la Administración Pública es un organismo independiente que establece y salvaguarda las normas de contratación y está obligado por ley a garantizar que la contratación y la selección se lleven a cabo por medios justos, abiertos y basados en el mérito. Su principal responsabilidad estatutaria es establecer normas de contratación y selección que publica como Códigos de Práctica. La Comisión salvaguarda estas normas mediante la supervisión y auditoría periódicas de las actividades de contratación y selección, e investiga las presuntas infracciones de los Códigos de Práctica.
Canadá: la Comisión de Administración Pública (Public Service Commission o PSC) es un organismo independiente encargado de salvaguardar los valores de una administración pública profesional: competencia, no partidismo y representatividad. La PSC salvaguarda la integridad del personal de la administración pública y la imparcialidad política de los funcionarios públicos. La PSC puede investigar los nombramientos externos; los nombramientos internos, si no se delegan en una organización, y cualquier proceso de nombramiento que implique una posible influencia política o un presunto fraude. La PSC realiza todos los nombramientos externos e internos, aunque la autoridad para hacer los nombramientos puede ser delegada a los más altos funcionarios públicos (viceministros). Los viceministros deben respetar las políticas de nombramiento de la PSC en el ejercicio de su autoridad delegada y deben rendir cuentas a la PSC de las decisiones de nombramiento que tomen, mediante mecanismos como la supervisión, la presentación de informes, los estudios, las auditorías, las investigaciones y las medidas correctivas. La PSC puede limitar o eliminar la autoridad delegada de un viceministro. A su vez, la PSC debe rendir cuentas de la integridad del sistema de nombramientos de la administración pública ante el parlamento.
Estados Unidos: la Junta de Protección del Sistema de Méritos (Merit Systems Protection Board o MSPB) es un organismo independiente y cuasi judicial del poder ejecutivo que actúa como guardián de los sistemas de mérito federales. La MSPB está facultada para escuchar denuncias y decidir sobre medidas correctivas o disciplinarias cuando se afirma que un organismo ha cometido una práctica prohibida relativa al personal. La MSPB cumple con sus responsabilidades y facultades estatutarias principalmente resolviendo las apelaciones individuales de los empleados y realizando estudios de sistemas meritocráticos. Además, la MSPB examina las medidas importantes de la Oficina de Gestión de Personal (Office of Personnel Management u OPM) para evaluar el grado en que esas medidas pueden afectar a los méritos. La Oficina del Asesor Especial (Office of Special Counsel u OSC) es un organismo ejecutivo independiente que investiga las denuncias de prácticas prohibidas relativas al personal, procesa a los infractores de las normas y reglamentos de la administración pública y hace cumplir la legislación pertinente.
Fuente: Irlanda: Comisión de Nombramientos de la Administración Pública, www.cpsa.ie/en/; Canadá: Gobierno de Canadá, Comisión de Administración Pública, www.canada.ca/en/public-service-commission.html; Estados Unidos: Junta de Protección del Sistema de Méritos de los Estados Unidos, www.mspb.gov/ (todos ellos consultados el 22 de febrero de 2020).
Si bien los sistemas meritocráticos han sido un principio constante en la gestión de la administración pública de los gobiernos de la OCDE, la aplicación del sistema necesita renovarse a fin de estar a la altura de las exigencias cambiantes de las administraciones públicas. A la luz de estas necesidades y expectativas cambiantes, os sistemas meritocráticos existentes están siendo revisados en muchos sentidos.
En el centro de las tensiones del sistema de méritos se encuentra la percepción de que las meritocracias no son tan receptivas a los deseos de los funcionarios políticos electos para representar a sus electores. Podría argumentarse que los procesos de contratación y dotación de personal en un tipo de sistema de sector privado serían más adaptables y rápidos para responder a los nuevos desafíos, al no imponer las mismas normas o controles y equilibrios en función del mérito. En estos sistemas, la transparencia y la justicia son intercambiadas por la conveniencia. Que esto sea cierto o no y cuáles son los ventajas y desventajas de este intercambio a largo plazo en términos de valor público y principios democráticos exige un debate público y un análisis que vaya más allá de las visiones cortoplacistas asociadas a los ciclos políticos. La mayoría de los sistemas tienen cierta flexibilidad y utilizan moderadamente las excepciones a las normas de mérito para asegurarse de que sigan siendo excepciones a la regla y de que no se conviertan en la regla.
Lo que está claro es que si los sistemas basados en el mérito no se actualizan para satisfacer las necesidades de un gobierno del siglo XXI, crearán incentivos para que los administradores se resistan a la naturaleza meritocrática del sistema y encuentren formas de reducir los gastos.
7.3.1. La toma de decisiones rápida y oportuna
Un aspecto central de este debate es la velocidad de muchos sistemas meritocráticos, la cual a menudo puede reducirse debido a las numerosas etapas necesarias para evaluar a los candidatos y la necesidad de garantizar que estos tengan amplias oportunidades de impugnar una decisión que consideren inadecuada. Desde el punto de vista de la gestión, las exigencias operativas que no se satisfacen mediante un sistema de méritos lento pueden crear incentivos para buscar otros tipos de mecanismos de dotación de personal, como el uso de contratos temporales o los ascensos de carácter temporal, lo que puede socavar el sistema de méritos.
Un sistema del sector público basado en el mérito, que valora la apertura y la transparencia, puede que siempre sea ligeramente más lento que los sistemas alternativos que permiten saltarse varias etapas del proceso. Sin embargo, muchos países podrían acelerar sus procesos de dotación de personal haciendo un mejor uso de las tecnologías digitales e invirtiendo en las habilidades y capacidades de los gerentes de recursos humanos para aplicar enfoques más estratégicos a la dotación de personal. Con el fin de ayudar a los encargados de las contrataciones y a los gerentes, la Comisión de Administración Pública de Australia ha elaborado una guía para aumentar la conformidad de los procesos internos de recursos humanos con el marco jurídico y facilitar la toma de decisiones sin ralentizar el sistema (Australian Public Service Commission, 2018[10]).
Varios países, como Canadá, han elaborado sistemas de mancomunación que también pueden ayudar a acelerar el proceso desde el punto de vista de la gestión. En este sistema, los candidatos precalifican para ciertos tipos de puestos, y los gerentes de contratación pueden ir a esta «reserva» de candidatos para encontrar al adecuado sin tener que realizar todo el proceso desde el principio. Sin embargo, desde la perspectiva de un candidato, el proceso puede llevar mucho tiempo, y es posible que los buenos candidatos ya hayan encontrado trabajo en otro lugar. También se crean grupos de habilidades internamente para ofrecer un recurso transversal al gobierno. El programa de agentes libres de Canadá crea un grupo de funcionarios públicos internos con habilidades para la innovación y los asigna a proyectos de corta duración en diversos departamentos para ayudar a satisfacer necesidades especializadas.
7.3.2. Mantenerse al día con las nuevas habilidades y competencias
Un segundo factor que pone a prueba los sistemas de méritos tradicionales es el tipo de competencias y criterios que se evalúan. Por un lado, los conjuntos de competencias del sector público se están volviendo cada vez más especializados y técnicos (por ejemplo, para detectar la corrupción), lo que sugiere que el enfoque tradicional de un examen normalizado puede ser menos pertinente.
Por otro lado, los empleadores públicos utilizan cada vez más las competencias conductuales y cognitivas (por ejemplo, el trabajo en equipo, el pensamiento estratégico y las competencias de gestión) y los valores (por ejemplo, la integridad) como criterios de selección para los puestos. Los desafíos de utilizar sistemas meritocráticos para detectar la integridad y descartar a las personas cuyos valores no coinciden son significativos, por varias razones:
Lo que contribuye a que la gente decida involucrarse en la corrupción o en conductas poco éticas no es tanto los rasgos del carácter de las personas sino el contexto en el que se encuentran.
Las pocas personas que pueden acercarse a un trabajo con la intención específica de emprender actividades poco éticas probablemente estén dispuestas a engañar y jugar con el sistema de detección para lograr sus fines.
No hay consenso sobre los beneficios o la fiabilidad de las pruebas de integridad utilizadas para la preselección de candidatos principalmente en el sector privado.
Esta situación requiere un nuevo conjunto de herramientas de evaluación y pericia. Sin invertir en esa pericia, la evaluación de este tipo de factores está abierta a la interpretación subjetiva y a la parcialidad inconsciente, lo que puede poner en peligro la validez del proceso de méritos y abrir la puerta al nepotismo. La conclusión es que la capacidad del enfoque meritocrático tradicional para seleccionar a los mejores candidatos (es decir, la educación, la experiencia y los exámenes normalizados) puede que ya no sea apropiado para las necesidades de una organización moderna de servicio público.
Dados estos desafíos, algunos gobiernos pueden poner a prueba específicamente la conciencia y el conocimiento de los procedimientos éticos, y utilizar exámenes de juicio situacional para obtener una visión de la capacidad de juicio de los candidatos.
Las evaluaciones basadas en los valores también pueden proporcionar información sobre la adecuación de los valores, lo que puede ser un importante indicador del rendimiento futuro. Generalmente, el primer paso es que una organización clarifique qué valores constituyen una parte esencial de su trabajo. Esto debería ir más allá de la simple enumeración de palabras clave como «integridad» y «rendición de cuentas», e incluir una descripción de las conductas que ilustran estos valores en un contexto laboral. Las conductas pasan entonces a formar parte de los criterios de evaluación junto con las habilidades, la experiencia y la aptitud.
La evaluación de estas conductas no es sencilla y requiere cierto grado de pericia. Se puede utilizar en el marco de las entrevistas, por ejemplo; algunas organizaciones pueden solicitar a los candidatos que hablen directamente sobre sus propios valores. Sin embargo, a menudo, una mejor manera es conocerlos indirectamente: preguntando, por ejemplo, sobre un momento en el que el empleado se vio obligado a tomar una decisión ética en el trabajo o sobre un momento en que sintió que había un conflicto de valores, para luego, buscar las conductas identificadas previamente. Aún mejor es que los candidatos demuestren sus valores mediante las metodologías de los centros de evaluación, como juegos de rol, simulaciones y ejercicios de grupo. La ludificación se utiliza cada vez más como una forma de evaluar las conductas y valores en un entorno más natural, pero esos enfoques requieren controles cuidadosos en manos de expertos psicológicos para garantizar la fiabilidad y la validez.
7.3.3. El desafío de la representación y la inclusión
Dos valores que guían cada vez más la gestión y el empleo públicos son los de la representación y la inclusión. La diversidad de la fuerza de trabajo en un entorno inclusivo puede mejorar la formulación de políticas y la innovación en la prestación de servicios. El hecho de contar con una serie de empleados con diferentes antecedentes que ven las cosas desde perspectivas diferentes también puede contribuir a una cultura del lugar de trabajo en la que los empleados estén abiertos a cuestionar las suposiciones y a identificar los riesgos para la integridad. La Comisión de Administración Pública de Australia elaboró material de orientación destinado a aumentar la diversidad y la inclusión en la fuerza de trabajo de la administración pública australiana, incluida, por ejemplo, la orientación para diseñar medidas afirmativas para la contratación de personas indígenas o personas con discapacidad (Australian Public Service Commission, 2018[10]).
En todos los países de la OCDE, los niveles superiores de las jerarquías burocráticas son menos diversos y menos representativos de la población en general que la fuerza de trabajo del sector público en general. Esto sugiere que los sistemas meritocráticos que seleccionan y promueven a las personas para puestos de alto nivel pueden tener preferencia por ciertos perfiles, y podrían revisarse teniendo esto en cuenta.
La parcialidad puede estar incorporada en el sistema o puede ser parte de la parcialidad personal (inconsciente) de aquellos que toman las decisiones. Las parcialidades que pueden estar incorporadas en el sistema pueden incluir criterios que excluyen innecesariamente a ciertas poblaciones, como la preferencia por cierta educación a la que solo pueden acceder las poblaciones de clase alta o la ubicación de instalaciones de contratación en las capitales. Los programas de mentores también pueden ayudar a corregir los desequilibrios en el desarrollo de las redes sociales que, a menudo, desempeñan un papel en el ascenso, al igual que las políticas firmes que tienen por objeto conciliar el trabajo con la vida familiar.
La parcialidad inconsciente de los responsables de la toma de decisiones puede abordarse y gestionarse, comenzando por la capacitación obligatoria de concientización de todos los directivos. Los directivos deben comprender sus parcialidades no solo en la contratación, sino también en la gestión del rendimiento (que tiene un efecto significativo en los ascensos) y en la asignación de tareas (p. ej., es posible que se asignen a las mujeres menos oportunidades de trabajar en los proyectos exigentes de alto perfil, porque se supone que dan prioridad a la vida familiar). Tomar este tipo de decisiones sobre el personal en consulta con otros gerentes, superiores o incluso otros miembros del equipo puede ser una forma de desafiar las parcialidades personales de los gerentes (Evans et al., 2014[11]).
7.3.4. La fragmentación del empleo público
Cuando se establecieron muchos de los sistemas de administración pública se entendía que el empleo público era único e independiente del empleo privado y, por lo tanto, esto justificaba su propio sistema y marco jurídico. Los sistemas actuales de la administración pública tienden a estar mucho más fragmentados, y los funcionarios públicos se encuentran trabajando cada vez con mayor frecuencia junto a contratistas privados o personas con contratos temporales que posiblemente no estén sujetos a los mismos principios y protecciones meritocráticos. Además, cada vez hay más servicios públicos que se prestan en nombre del gobierno por terceros contratistas y organizaciones sin fines de lucro/del tercer sector. Por lo general, y al respecto, no se aplican las normas de mérito de la administración pública tradicional.
Esto plantea importantes interrogantes sobre el estado actual y el futuro de los sistemas meritocráticos. Por ejemplo, ¿deberían las organizaciones de prestación de servicios a terceros que se dirigen a los ciudadanos estar sujetas a un conjunto mínimo de normas de mérito, independientemente de que sean o no del sector público? ¿O acaso su distancia de la interfaz política elimina la amenaza más inmediata de interferencia política que el mérito fue diseñado para proteger? Dada la cantidad de dinero público que gestionan muchas de estas organizaciones, algunos sugieren que deberían estar sujetas a algún tipo de medidas de capacidad mínima. Por ejemplo, la Comisión Europea ha elaborado un marco de competencias que puede aplicarse a las autoridades de gestión que reciben fondos estructurales de la UE (European Commission, n.d.[12]). El marco puede orientar sus procesos de mérito y ayudar a identificar fortalezas y brechas.
Una cuestión conexa es si todos los empleados públicos deben estar sujetos a los mismos criterios de mérito independientemente de su situación laboral (por ejemplo, los funcionarios públicos, los empleados temporales, etc.). Esto probablemente dependería de si los funcionarios públicos llevan a cabo el mismo trabajo que otros empleados públicos. El nivel de meritocracia se determinaría probablemente mediante una especie de evaluación de riesgos basada en las cualidades del trabajo y no en el mecanismo jurídico específico de contratación vigente.
Referencias
[10] Australian Public Service Commission (2018), Recruitment: Guidelines, https://www.apsc.gov.au/recruitment-guidelines (accessed on 24 September 2019).
[4] Charron, N. et al. (2017), “Careers, Connections, and Corruption Risks: Investigating the Impact of Bureaucratic Meritocracy on Public Procurement Processes”, The Journal of Politics, Vol. 79/1, pp. 89-104, https://doi.org/10.1086/687209.
[1] Cortázar, J., J. Fuenzalida and M. Lafuente (2016), Sistemas de mérito para la selección de directivos públicos: ¿Mejor desempeño del Estado?: Un estudio exploratorio, Inter-American Development Bank, https://doi.org/10.18235/0000323.
[2] Dahlström, C., V. Lapuente and J. Teorell (2011), “The merit of meritocratization: Politics, bureaucracy, and the institutional deterrents of corruption”, Political Research Quarterly, Vol. 65/3, pp. 656-668, https://doi.org/10.1177/1065912911408109.
[12] European Commission (n.d.), EU Competency Framework for Management and Implementation of the ERDF and Cohesion Fund, https://ec.europa.eu/regional_policy/en/policy/how/improving-investment/competency/ (accessed on 11 October 2019).
[11] Evans, M. et al. (2014), “‘Not yet 50/50’ - Barriers to the Progress of Senior Women in the Australian Public Service”, Australian Journal of Public Administration, Vol. 73/4, pp. 501-510, https://doi.org/10.1111/1467-8500.12100.
[3] Meyer-Sahling, J. and K. Mikkelsen (2016), “Civil Service Laws, Merit, Politicization, and Corruption: The Perspective of Public Officials from Five East European Countries”, Public Administration, Vol. 94/4, pp. 1105-1123, https://doi.org/10.1111/padm.12276.
[5] OCDE (2017), Recomendación del Consejo de la OCDE sobre integridad pública, OCDE, París, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0435 (accessed on 24 January 2020).
[8] OCDE (2017), Skills for a High Performing Civil Service, OECD Public Governance Reviews, OECD Publishing, París, https://dx.doi.org/10.1787/9789264280724-en.
[6] OCDE (2016), Survey on Strategic Human Resources Management in Central / Federal Governments of OECD Countries, https://qdd.oecd.org/subject.aspx?Subject=GOV_SHRM.
[7] OCDE (2011), Public Servants as Partners for Growth: Toward a Stronger, Leaner and More Equitable Workforce, OECD Publishing, París, https://dx.doi.org/10.1787/9789264166707-en.
[9] The Bridge Group (2016), Socio-Economic Diversity in the Fast Stream, https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/497341/BG_REPORT_FINAL_PUBLISH_TO_RM__1_.pdf (accessed on 11 October 2019).