copy the linklink copied! 6.5. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño implica planificar, motivar y evaluar las contribuciones de los empleados al desempeño del sector público. Puede ser una de las herramientas más poderosas para generar un servicio civil más efectivo. Pero generalmente es difícil de implementar, ya que debe hacerse de manera objetiva. Analizar la evaluación del desempeño requiere no solo considerar su cobertura en todo el servicio civil, sino también los instrumentos utilizados, lo que se mide, el uso de reglas específicas para evaluar al personal y el impacto de los resultados de la evaluación en otras áreas de la gestión de recursos humanos (GRH), como el desarrollo profesional.
En términos de cobertura, el 92% de los países de ALC incluidos en la encuesta reportaron tener algún tipo de evaluación de desempeño para todos o casi todos los funcionarios públicos (solo en Perú, la evaluación está en fase piloto). Sin embargo, estos altos niveles de cobertura reflejan en muchos casos un mandato legal implementado para fines de cumplimiento, que carece de una metodología de evaluación sólida y un uso significativo de los resultados. Además, el 75% de los países de ALC incluidos en la encuesta reportaron que también evalúan el desempeño a nivel de equipo (excepto Argentina, Costa Rica y El Salvador). Este uso generalizado de la evaluación del desempeño para los funcionarios públicos es muy similar al de los países de la OCDE, donde el 88% de los casos reportaron una implementación generalizada de la evaluación del desempeño a nivel individual y un 6% adicional informó que solo algunas organizaciones realizan tales evaluaciones. Sin embargo, solo el 28% de los países de la OCDE evalúan el desempeño a nivel de equipo, incluidos Francia, Alemania, Corea y Suecia.
Tanto en ALC como en los países de la OCDE, las cuotas (o límites al número de personal que puede ser evaluado en cada categoría, por ejemplo, excelente, muy bueno, bueno, etc.) no son utilizadas generalmente para evaluar a los empleados. De acuerdo a los resultados, el 75% de los países de ALC en la muestra no usan cuotas. Solo Brasil los usa en algunas instituciones, mientras que en Colombia y República Dominicana la mayoría de las instituciones las usan. Del mismo modo, en los países de la OCDE, el 72% de los países no utilizan un sistema de cuotas. Los únicos países que lo utilizan para todos o casi todos los empleados son: República Checa, Alemania, Hungría, Israel, Italia, Corea y Portugal. El uso de esta regla –común en el sector privado– podría ser importante para mitigar el desafío de calificar a todos los empleados en la parte superior de la escala. Sin embargo, su implementación no está exenta de desafíos, por ejemplo, en unidades pequeñas, o en contextos donde los directivos simplemente rotan a los servidores públicos entre los diferentes niveles para evitar conflictos.
Las tres cuartas partes de los países de ALC informaron que la evaluación del desempeño tiene una importancia media o alta para definir el avance profesional, similar a los de OCDE (72%). Otro 75% de ALC considera que el desempeño es relevante para continuar en el servicio civil (frente al 53% de la OCDE). Más países de la OCDE reportaron que el desempeño es importante para definir la remuneración (75% versus 58% de ALC).
La evaluación del desempeño puede, en teoría, tener un alto impacto en la definición de la desvinculación debido al bajo desempeño, pero todos los países de ALC informaron que esto ocurre muy raramente. Solo Chile (con un promedio de 22 casos por año durante 2013-2017) y Costa Rica (0,5 casos por año durante 2013-2018) reportaron datos, en ambos casos, alrededor de 1 cada 10,000 servidores públicos. Entre los países de la OCDE, si bien es posible en el 97% de los países (excepto Turquía), el 86% reportó que esto ocurre muy raramente, solo 4 países lo hacen regularmente: Hungría, Noruega, Suiza y Reino Unido. Australia (un promedio de 84 casos por año durante 2011-2015) Canadá (60) y Francia (82) fueron los únicos países que proporcionaron datos. En todo caso, estas desvinculaciones, como proporción del tamaño del servicio civil, son ínfimas.
Los datos de ALC se refieren a 2018 y se recopilaron a través de la Encuesta BID-OCDE de 2018 sobre Gestión Estratégica de Recursos Humanos. La encuesta fue completada por 11 países de ALC (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Jamaica, México, Perú y Uruguay). Los datos de los países de la OCDE corresponden a 36 países encuestados, se refieren a 2016 y se recopilaron a través de la Encuesta de 2016 sobre Gestión Estratégica de Recursos Humanos. Los encuestados eran predominantemente altos funcionarios de ministerios/agencias con responsabilidades en el empleo público/gestión de la administración pública. Su enfoque principal fueron las prácticas e instituciones de gestión de recursos humanos en la administración pública central a nivel del gobierno federal/nacional.
Los funcionarios públicos se consideran aquellos empleados públicos cubiertos por un marco legal público específico u otras disposiciones específicas. Para los fines de esta encuesta, se supone que los funcionarios públicos son el perfil dominante de los empleados públicos.
Bibliografía complementaria
Iacoviello, M. y L. Strazza (2014), “Diagnostico del servicio civil en América Latina”, en Cortázar, J.C., M. Lafuente y M. Sanginés (ed), en Al servicio del ciudadano: Una década de reformas del servicio civil en América Latina (2004-2013), Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, DC. https://publications.iadb.org/en/serving-citizens-decade-civil-service-reforms-latin-america-2004-13
OCDE (2016), Engaging Public Employees for a High-Performing Civil Service, OECD Public Governance Reviews, Paris, https://doi.org/110.1787/9789264267190-en
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6.16. Nivel de relevancia del buen desempeño para el desarrollo profesional, 2018
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Fuente: Encuesta OCDE/BID (2018) sobre Gestión Estratégica de Recursos Humanos en gobiernos centrales/federales de países de América Latina y el Caribe, Encuesta OCDE (2016) sobre Gestión Estratégica de Recursos Humanos |
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https://doi.org/10.1787/1256b68d-es
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