Chapitre 4. Parvenir à une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans les organes directeurs des entreprises

Le renforcement du pouvoir économique des femmes, soutenu par une bonne gouvernance d’entreprise, est un enjeu essentiel de la politique publique qui soutient la croissance économique et la compétitivité. Ce chapitre fait le point sur les progrès accomplis, recense les défis à relever et propose des solutions pour améliorer la parité femmes-hommes au sein des entreprises de la région MENA, conformément à la Recommandation de 2013 de l’OCDE sur l’égalité hommes-femmes et aux Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE de 2015. Il explique pourquoi il est important pour la région de parvenir à une meilleure représentation des femmes dans les organes directeurs des entreprises, soulignant son impact positif sur les résultats des entreprises, et montre que des données de meilleure qualité sont nécessaires pour étayer les décisions des pouvoirs publics. Il analyse ensuite les obstacles qui freinent l’accès des femmes aux postes de direction dans les entreprises de la région MENA et présente des exemples de bonnes pratiques observées dans les économies de l’OCDE et de la région MENA. Pour conclure, il propose un ensemble d’options pour l’orientation des politiques. Les analyses reposent sur les informations librement accessibles, les réponses à des questionnaires d’enquête et les apports des praticiens de la région.

Introduction

La région MENA peine encore à combler l’écart de représentation des hommes et des femmes aux postes de décision dans les entreprises, mais il existe une dynamique forte poussant les économies de la région à prendre part à des initiatives qui donnent plus de pouvoir aux femmes et qui les promeuvent dans le monde de l’entreprise. Le talent des femmes et leur présence aux postes de direction sont de plus en plus considérés comme des pierres angulaires des entreprises compétitives et créatrices de valeur et, par extension, des économies résilientes et inclusives.

Dans le sillage de la crise financière mondiale et des soulèvements de 2011, de nombreuses économies de la région MENA traversent une phase de transition et se sont engagées dans la voie de la diversification et de la réforme. Les citoyens ont en particulier appelé de leurs vœux des réformes de la gouvernance qui offrent à chacun des chances sociales et économiques accrues. À ce titre, la question de la féminisation des organes directeurs des entreprises n’est que le prolongement d’un débat beaucoup plus large dans la région sur la participation des femmes à la vie économique et sociale en général.

Les recherches de l’OCDE montrent que la mixité sur le lieu de travail et la représentation des femmes dans les organes directeurs des entreprises ont progressé plus lentement dans la région MENA que dans d’autres régions, tout en se maintenant au niveau des tendances mondiales. Néanmoins, les données sur la participation des femmes à la vie des entreprises sont limitées, dans la mesure où il existe peu d’informations librement accessibles et où ce sujet a été peu étudié dans la région. Ces lacunes engendrent des obstacles à la conception et à la mise en œuvre de politiques facilitant l’accès des femmes aux postes de direction.

L’objectif de ce chapitre est de recenser les difficultés rencontrées dans les économies de la région MENA pour parvenir à un meilleur équilibre entre femmes et hommes dans les organes directeurs des entreprises. Il explique pourquoi il est important pour la région d’accroître la présence des femmes dans ces instances, soulignant son impact positif sur les résultats des entreprises, et montre que des données de meilleure qualité sont nécessaires pour guider la conception des politiques. Il analyse ensuite les obstacles qui freinent l’accès des femmes aux postes de direction des entreprises dans la région et présente des exemples de bonnes pratiques observées dans les économies de l’OCDE et de la région MENA. Pour conclure, il propose un ensemble d’options pour l’orientation des politiques, élaborées en concertation avec des experts qui œuvrent pour le changement dans la région MENA.

Importance d’une représentation plus équitable des femmes et des hommes dans la vie économique et le monde de l’entreprise

Parvenir à une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes aux niveaux décisionnaires des entreprises est une priorité pour les pays de l’OCDE, qui ont pour la plupart adopté des mesures visant à promouvoir une représentation équitable des deux sexes dans les conseils d’administration et les organes de direction (OCDE, 2017b). De nombreuses entreprises dans le monde entier s’efforcent également d’améliorer la parité aux niveaux décisionnaires afin de tirer profit des talents féminins et des avantages que la participation des femmes peut apporter aux entreprises et à l’économie dans son ensemble.

Les Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE1 font valoir que la diversité au sein des conseils d’administration est consubstantielle de la solidité des systèmes de gouvernance d’entreprise, et que la diversité femmes-hommes est une composante essentielle de la diversité au sein des conseils d’administration. De même, la Recommandation de 2013 du Conseil sur l’égalité hommes-femmes en matière d’éducation, d’emploi et d’entrepreneuriat recommande d’augmenter la représentation des femmes aux postes décisionnels dans les secteurs public et privé, et de supprimer les écarts de salaire et autres facteurs de discrimination entre hommes et femmes (Annexe 4.A).

Néanmoins, malgré les efforts déployés par de nombreuses économies dans le monde pour favoriser l’autonomisation des femmes, des disparités persistent entre les sexes dans tous les domaines de la vie économique et sociale et dans les pays de tous niveaux de développement.

Au cours des dernières décennies, le taux d’activité des femmes s’est rapproché de celui des hommes mais, partout, elles restent moins nombreuses à occuper un emploi rémunéré. Lorsqu’elles travaillent, les femmes sont plus susceptibles d’occuper un emploi à temps partiel, ont moins de chances d’accéder à un poste de direction ou de créer leur entreprise, et gagnent moins que les hommes. À l’échelle mondiale, une salariée médiane à temps plein gagne 15 % de moins que son homologue masculin en moyenne (graphique 4.1).

Les femmes constituent une ressource inexploitée pour les économies de la région MENA. Alors qu’elles représentent 49 % environ de la population totale de la région, leur part dans la population active est beaucoup plus réduite (Banque mondiale, statistiques Genre et parité hommes-femmes, 2017).

Le taux d’activité des femmes dans les pays de l’OCDE est de 51 % en moyenne. Par contraste, seulement 16 % des femmes participent au marché du travail en Jordanie et en Algérie, et entre 25 à 32 % en Égypte, en Libye, au Maroc et en Tunisie. Par comparaison, le taux d’activité des hommes dans ces six économies de la région MENA atteignait 70 % ou plus en 2014, soit à peine moins que dans les autres économies émergentes (IDM, 2017).

Les femmes sont également sous-représentées dans le secteur public et en politique : elles n’occupent en moyenne que 16.6 % des sièges des parlements nationaux de la région. C’est dans l’emploi dans le secteur privé et l’entrepreneuriat que l’on constate les disparités les plus importantes entre femmes et hommes.

L’égalité entre les sexes est un déterminant crucial de l’émergence de sociétés plus inclusives et équitables, le renforcement du pouvoir économique des femmes à travers leur participation à la vie économique en tant que salariées ou chefs d’entreprise revêtant une importance toute particulière. La convergence des taux d’activité des hommes et des femmes à l’horizon 2025 pourrait ajouter 12 000 milliards USD (26 %) au PIB mondial (OCDE, 2017c). Cependant, au cours de la période récente, les progrès ont été lents ; d’après les recherches menées sur les tendances actuelles dans 106 économies, il faudra 100 ans pour combler les écarts femmes-hommes au niveau mondial. Et dans la région MENA, 157 ans pourraient être nécessaires si les tendances actuelles se poursuivent (FEM, 2017).

Parité femmes-hommes et résultats des entreprises

La diversité est un pilier essentiel du bon fonctionnement des conseils d’administration. L’une des leçons livrées par la crise financière mondiale est que les conseils d’administration figés dans l’immobilisme sont parfois incapables de déceler les facteurs de risque, de protéger les intérêts de tous les actionnaires et de prendre les mesures qui s’imposent. La « pensée unique » touche davantage les groupes homogènes peu ouverts à la diversité en termes de genre, de nationalité, d’âge et de profil de formation.

La prise en compte de l’expérience et des points de vue des femmes renforce le processus décisionnel, offrant un garde-fou contre la pensée unique et contribuant à améliorer la résolution des conflits (Bernardi, 2009). D’après des recherches effectuées en 2015 par la division « Environmental, Social and Governance » de Morgan Stanley Capital International (MSCI ESG), « les sociétés dont le conseil d’administration est peu ouvert à la diversité prêtent davantage le flanc aux controverses sur la gouvernance que la moyenne des entreprises » et présentent dans pratiquement tous les domaines de risques qu’ils soient environnementaux, sociaux et liés à la gouvernance, des notations défavorables en matière de stratégie et de gestion de ces risques» (Lee et al., 2015).

Les études montrent qu’une représentation accrue des femmes dans les organes directeurs exerce plusieurs effets positifs. La parité femmes-hommes dans les conseils d’administration et les organes de direction améliore la rétention du personnel et la réputation des entreprises en optimisant l’utilisation du vivier des talents disponibles (MSCI, 2016 ; Catalyst, 2017a ; Hunt et al., 2015). En outre, les conseils d’administration comptant au moins trois femmes parmi leurs membres sont corrélés à une meilleure prise de décision ; peuvent encourager le recrutement et la promotion des femmes dans l’entreprise ; et montrent que les femmes qui exercent des fonctions de direction sont bien perçues (Thwing-Eastman et al., 2016 ; Lee et al., 2015). Les effets de ruissellement induits par l’adoption de cadres favorables à la parité femmes-hommes à tous les niveaux contribuent de façon cruciale à la rétention des talents féminins et à la motivation du personnel.

La répartition équilibrée des hommes et des femmes dans les organes directeurs instille de la diversité dans les modes de pensée, les idées et les connaissances requis pour atténuer les risques et agir stratégiquement en des temps marqués par les progrès rapides du numérique, l’analyse fondée sur les mégadonnées, l’intelligence artificielle et Internet. Un conseil d’administration diversifié est moins susceptible de parvenir rapidement à un consensus et peut examiner un problème selon davantage de perspectives, ce qui est propice à des décisions mûrement réfléchies (GMI, 2013). Lors d’entretiens menés aux Émirats arabes unis auprès de femmes ayant siégé dans des conseils d’administration, les participantes ont indiqué que les femmes étaient nécessaires dans les conseils d’administration pour les raisons suivantes : elles apportent un style de direction transformationnel, travaillent mieux en équipe, font reculer la culture de l’agressivité, et sont moins enclines que les hommes à se lancer dans des projets hasardeux et contraires à l’éthique, privilégiant la croissance et les améliorations progressives (Institut Hawkamah, 2013).

Bien que le lien de causalité ne soit pas parfaitement établi, un corpus croissant de données de recherche indique que les entreprises où les femmes sont solidement représentées aux postes de direction enregistrent de meilleurs résultats financiers. Il ressort des travaux du MSCI ESG que les entreprises qui comptent davantage de femmes dans leur conseil d’administration affichent, pour la même année, de meilleurs résultats en termes de rendement des capitaux propres et de bénéfice par action (Thwing-Eastman et al., 2016). Au niveau mondial, le rendement des capitaux propres était de 2.7 % plus élevé dans les entreprises où les femmes étaient solidement représentées aux postes de direction que dans les entreprises où elles ne l’étaient pas (Thwing-Eastman et al., 2016 ; Lee et al., 2015). L’édition 2016 du rapport de Crédit Suisse « Gender 3000 », qui couvre 3 400 entreprises, note que les entreprises comptant au moins une femme parmi leurs administrateurs avaient procuré un rendement annuel composé excédentaire de 3.5 % à leurs investisseurs durant la décennie écoulée. Les entreprises où plus de 15 % des postes élevés étaient occupés par des femmes dégageaient une rentabilité plus de 50 % supérieure à celle des entreprises comptant moins de 10 % de femmes à ces postes (Crédit Suisse, 2016).

Plusieurs études récentes sur la région MENA apportent elles aussi des arguments financiers en faveur de la parité femmes-hommes dans les conseils d’administration et les instances de direction. Des recherches conduites par la Société financière internationale (SFI) en Jordanie observent une corrélation positive entre, d’une part, la parité femmes-hommes au sein du conseil d’administration et aux postes supérieurs de décision, et d’autre part, un rendement de l’actif et un rendement des capitaux propres plus élevés (SFI, 2015) (encadré 4.1). Une étude menée par l’Institut marocain des administrateurs en 2013 auprès de 500 grandes sociétés, dont 75 cotées en bourse, a constaté que le chiffre d’affaires moyen des entreprises publiques comptant des femmes parmi leurs administrateurs était supérieur de 5 milliards MAD (dirhams marocains, 533.6 millions USD) au chiffre d’affaires moyen des entreprises publiques n’en ayant pas.

Encadré 4.1. Impact de la parité femmes-hommes sur les résultats des entreprises en Jordanie

En 2015, la Société financière internationale (SFI) a réalisé une étude sur l’impact de la mixité sur les résultats économiques de 237 sociétés cotées en bourse en Jordanie, dont 52 avaient au moins une femme dans leur conseil d’administration.

L’étude a relevé une corrélation entre les résultats financiers des sociétés et la mixité au sein du conseil d’administration et aux postes supérieurs de décision, sans toutefois établir de lien de causalité.

Le rendement moyen de l’actif en 2012 était trois fois plus élevé dans les sociétés comptant des femmes parmi leurs administrateurs (3.03) que dans celles n’en comptant pas (0.99), tandis que le rendement moyen des capitaux propres était près de deux fois plus élevé (17.51) dans les premières que dans les secondes (9.83). Les résultats étaient à peu près semblables en 2011, 2010 et 2009.

Du point de vue de la gouvernance d’entreprise, les résultats montrent par ailleurs que la mise en œuvre des bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise était plus avancée dans les entreprises dont le conseil d’administration était plus paritaire.

Source : SFI (2015), Gender Diversity in Jordan: Research on the Impact of Gender Diversity on the Economic Performance of Companies in Jordan, www.ifc.org/wps/wcm/connect/e93318004a0d7ff195cfb7e54d141794/IFC_Jordan_Gender_Report_Sep_2015.pdf?MOD=AJPERES.

Mettre les mesures en faveur de la parité femmes-hommes en pratique

L’adoption de mesures assurant une plus grande parité femmes-hommes dans les organes directeurs des entreprises a permis à certaines économies de la région MENA de faire concorder leurs garanties constitutionnelles d’égalité entre les hommes et les femmes et d’égalité des chances avec les engagements internationaux à cet égard. Pour autant, ces mesures n’ont pas fait évoluer les pratiques des entreprises dans toutes les économies de la région.

Toutes les économies de la région MENA examinées dans ce rapport ont ratifié, ou sont en train de ratifier, la Convention des Nations Unies sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes (CEDAW) ou y adhèrent déjà (tableau 4.1). L’Article 2(e) de la CEDAW engage les États parties à prendre toutes mesures appropriées pour éliminer la discrimination pratiquée à l’égard des femmes par une personne, une organisation ou une entreprise quelconque. L’Article 3 de la CEDAW encourage les économies à prendre « dans tous les domaines, notamment dans les domaines politique, social, économique et culturel, toutes les mesures appropriées, y compris des dispositions législatives, pour assurer le plein développement et le progrès des femmes, en vue de leur garantir l’exercice et la jouissance des droits de l’homme et des libertés fondamentales sur la base de l’égalité avec les hommes ».

Tableau 4.1. Dispositions constitutionnelles relatives à l’égalité et à la non-discrimination dans la région MENA
Pays	Constitution (année d’adoption, de révision ou de promulgation)	Disposition constitutionnelle relative à l’égalité et à la non-discrimination	Ratification ou adhésion (a) à la CEDAW
Algérie	1996	Préambule, Articles 29, 31 & 140	1996a
Arabie saoudite	2013	Article 8	2000
Autorité palestinienne	2003 (loi fondamentale)	Préambule, Articles 9 & 26	2014
Bahreïn	2012	Articles 4, 5 & 8	2002a
Djibouti	2010	Article 3	1998a
Égypte	2014	Préambule, Articles 4, 9, 11 & 53	1981
Émirats arabes unis	2001	Articles 14 & 25	2004a
Irak	2005	Préambule, Articles 14 & 16	1986a
Jordanie	2016	Article 6	1992
Koweït	1992	Préambule, Articles 7, 8, 29 & 175	1994a
Liban	2004	Préambule, Article 7	1997a
Libye	2011 (provisoirement)	Préambule, Articles 6 & 8	1989
Maroc	2011	Préambule, Articles 6, 19 & 35	1993a
Mauritanie	2012	Préambule, Article 1	2001a
Oman	1996	Articles 9, 12 & 17	2006a
Qatar	2003	Articles 18, 19, 34 & 35	2009a
Tunisie	2014	Préambule, Articles 21 & 46	1985
Yémen	2001	Articles 25, 41	1984a
Source : ONU Femmes (2016), Global Gender Equality Constitutional Database,
http://constitutions.unwomen.org/en ; constitutions des pays.

Cependant, si l’on en juge par la composition des conseils d’administration et des instances de direction, les mesures constitutionnelles et la ratification de la CEDAW n’ont pas encore été mises en pratique dans les entreprises des économies de la région MENA.

Plaidant pour l’amélioration des pratiques des entreprises, le Haut-Commissariat des Nations unies aux droits de l’homme fait valoir que « les entreprises privées créent et définissent des emplois, soutiennent la croissance, fixent les paramètres de la répartition des revenus et influent sur les conditions sociales et environnementales des sociétés dans lesquelles elles opèrent. L’égalité d’accès des femmes aux postes à responsabilités des entreprises est une condition essentielle de leur émancipation et de leur capacité à peser sur les décisions économiques qui déterminent la qualité de vie des femmes, des hommes, des enfants et des communautés. »

Les femmes dans la population active et les organes directeurs des entreprises

Partout dans le monde, les inégalités femmes-hommes en termes de participation à la vie économique sont encore loin d’être résorbées, mais le défi est particulièrement aigu dans la région MENA. Cette section est consacrée à l’activité économique des femmes et à leur représentation dans les organes de direction des entreprises, d’abord dans la zone OCDE puis dans les économies de la région MENA.

Dans les pays de l’OCDE, les disparités entre les femmes et les hommes se résorbent lentement

Dans tous les pays de l’OCDE, les hommes sont, aujourd’hui encore, plus susceptibles d’exercer un emploi rémunéré que les femmes. Le taux d’activité des femmes s’est amélioré, mais l’écart moyen de taux d’emploi entre les sexes ne se resserre que lentement (seulement 0.6 point de pourcentage de moins entre 2012 et 2016).

La plupart des pays de l’OCDE ont adopté des mesures visant à promouvoir une représentation plus équitable des deux sexes dans les conseils d’administration et les organes de direction. En 2016, neuf pays de l’OCDE avaient instauré des quotas de femmes dans les conseils d’administration des entreprises cotées en bourse et/ou des entreprises publiques. D’autres pays ont privilégié une approche reposant sur des objectifs volontaires, des codes de gouvernance d’entreprise et/ou des règles de divulgation.

Une étude récente de l’OCDE indique pourtant que les disparités femmes-hommes persistent dans les organes directeurs des entreprises et conclut que le plafond de verre demeure intact. Les femmes n’occupent qu’un tiers des postes de direction dans les pays de l’OCDE (graphique 4.2). Elles sont aussi beaucoup moins susceptibles que les hommes de devenir directrices générales (PDG), de siéger au conseil d’administration d’une entreprise privée ou d’exercer des fonctions de direction dans le domaine public, quoique les quotas – et, dans une moindre mesure, les objectifs chiffrés – fixés par l’État aient favorisé un changement relativement rapide de la part des postes de direction publics et privés occupés par des femmes dans certains pays (OCDE, 2017b).

Le pourcentage moyen de femmes siégeant dans les conseils d’administration dans les pays de l’OCDE2 est légèrement supérieur à la moyenne mondiale (encadré 4.2) et a progressé de 16.4 % en 2013 à 20 % en 2016. Dans la zone OCDE en moyenne, 4.8 % des PDG étaient des femmes en 2016, soit le double des 2.4 % enregistrés en 2013 (OCDE, 2017b).

Encadré 4.2. Tendances mondiales de la présence des femmes dans les organes directeurs des entreprises

Au-delà de la zone OCDE, la féminisation des conseils d’administration et des instances de direction des entreprises est aussi un processus lent. Voici les résultats de trois rapports :

Les recherches menées dans le cadre du MSCI World Index, qui couvre 4 218 sociétés, indiquent que le pourcentage de femmes dans les conseils d’administration est passé de 12 % en 2014 à 16 % en 2016, et le pourcentage de postes de directeur occupés par des femmes de 18 % en 2015 à 19 % en 2016.
Une analyse de Deloitte couvrant 64 pays et près de 7 000 sociétés a constaté que les femmes occupaient 15 % des sièges des conseils d’administration en 2017, contre 12 % deux ans auparavant.
L’édition de 2017 de l’enquête de Crédit Suisse « Gender 3000 » a passé en revue la répartition des hommes et des femmes dans les instances dirigeantes de 3 400 sociétés, pour constater que la participation moyenne des femmes à l’échelle mondiale s’était à peine améliorée, de 13 % en 2014 à 14 % en 2016.

Sources : Eastman (2017), Deloitte (2017a), Crédit Suisse (2016).

Dans la région MENA, un important écart de taux d’activité persiste entre les femmes et les hommes

Les taux d’activité des femmes dans les économies de la région MENA figurent parmi les plus bas du monde : de l’ordre de 24 % en moyenne, contre 50 % environ dans les pays de l’OCDE (graphique 4.3). Des disparités salariales femmes-hommes persistent dans les secteurs public et privé, et le travail vulnérable ou informel est particulièrement répandu parmi les femmes (OCDE, 2017c).

Bien que le faible taux d’activité des femmes ne soit pas imputable aux mêmes causes dans toutes les économies de la région MENA, la relation entre les cadres juridiques et les normes sociales a une influence décisive sur les inégalités femmes-hommes au regard du marché du travail (OCDE, 2017c). Les dispositions restrictives du droit de la famille orientent les choix professionnels des femmes et influent sur les pratiques de recrutement et de promotion des employeurs. Les normes et attitudes sociales – qui sont façonnées par diverses réglementations relatives au travail tenant compte du sexe, telles que les prestations parentales, les dispositions en matière de retraite et les impôts sur le revenu – jouent également un rôle important dans les décisions de participation au marché du travail.

Ces facteurs ont contribué à ce qu’une large proportion de femmes occupent des emplois faiblement rémunérés, dans des secteurs à niveau d’informalité élevée qui ne leur donnent pas accès à la protection sociale et aux prestations de retraite. Dans les économies de la région MENA, les femmes ont tendance à exercer des métiers traditionnellement considérés comme féminins tels que l’enseignement, le travail social ou le métier d’infirmière, leurs choix de carrière reposant souvent sur « les prescriptions de la société quant aux professions considérées comme respectables » (Momani, 2016). L’employabilité des femmes, déterminée en partie par leur niveau de formation, joue également un rôle.

Le taux d’activité des femmes tend à être beaucoup plus élevé dans les pays du Conseil de coopération du Golfe (CCG)3 que dans le reste de la région MENA, en raison notamment du nombre considérable d’étrangers qui travaillent dans ces pays (OCDE, 2017b ; Young, 2016). Les données détaillées indiquent que dans les pays du CCG, le pourcentage de femmes étrangères exerçant un emploi est beaucoup plus élevé que la proportion correspondante parmi les femmes ressortissantes du pays (tableau 4.2).

Tableau 4.2. Pourcentages de femmes ressortissantes du pays et de femmes étrangères exerçant un emploi dans une partie des pays du CCG
	Période	Femmes ressortissantes du pays	Femmes étrangères
Bahreïn	2003-11	15 %	40 %
Koweït	2012-13	29 %	56 %
Qatar	2010	20 %	44 %
Arabie saoudite	2011-13	7 %	24 %
ÉAU	2016	18 %	42 %
Note : La disponibilité des données variant selon les pays, la période couverte n’est pas la même pour tous.
Source : Young (2016), « Women's Labour Force Participation Across the GCC », www.agsiw.org/wp-content/uploads/2016/12/Young_Womens-Labor_ONLINE-4.pdf.

Les taux d’activité féminins dans la région MENA sont souvent plus bas dans le secteur privé que dans le secteur public. Les femmes des économies de la région indiquent qu’elles préfèrent travailler dans le secteur public, où elles bénéficient de meilleures conditions de travail et d’avantages plus élevés (OCDE, 2017b, 2017d, 2014). Il est possible que cette préférence soit aussi en partie dictée par les pressions sociales, qui poussent les femmes à choisir un travail considéré comme respectable pour elles. Les employés du secteur public terminent leur journée tôt, disposent de beaucoup de temps libre et sont soumis « au contrôle de leurs pairs concitoyens », une situation qui agrée davantage aux époux et à la famille qu’un poste dans le secteur privé impliquant un environnement incertain, des déplacements professionnels et des heures de travail plus longues (Momani, 2016).

Par ailleurs, les femmes dans la région peuvent difficilement accéder à des postes à responsabilités élevées, dans la mesure où beaucoup d’entre elles quittent le marché du travail alors qu’elles sont encore jeunes ou prennent une retraite anticipée. La part de l’ensemble des postes de direction occupés par des femmes dans les secteurs public et privé était de 15 % en Tunisie et 10 % en Égypte en 2012, 13 % au Maroc en 2008, et 5 % en Jordanie et 5 % en Algérie en 2004 (base de données du BIT, chiffres cités dans OCDE, 2017c).

Les pays peuvent prendre des mesures pour encourager la participation des femmes à la vie économique. Ils peuvent par exemple adopter des lois rendant obligatoire le principe « à travail égal, salaire égal », et des codes du travail interdisant la discrimination à l’embauche. Or, la majorité des économies de la région MENA n’ont pas encore de lois sur ces deux aspects majeurs. En 2018, seuls l’Algérie, les Émirats arabes unis et le Maroc disposaient d’une législation sur l’égalité de salaire pour un travail égal, tandis que le Bahreïn, les Émirats arabes unis, le Liban, le Maroc et la Tunisie avaient des lois contre les discriminations sexistes à l’embauche. Par ailleurs, même quand les lois existent, leur mise en application peut être difficile.

La présence des femmes dans les organes directeurs des entreprises de la région MENA est faible

L’évaluation de la présence réelle des femmes dans les organes directeurs des entreprises n’est pas une tâche aisée dans la région MENA. En l’absence de mécanisme central de divulgation de la composition par sexe des conseils d’administration et des instances de direction, les statistiques se fondent généralement sur les informations communiquées publiquement aux bourses et celles qui figurent sur les sites Web des sociétés. Pour les entreprises non cotées en bourse, les données sont rarement disponibles.

Un document d’orientation de 2016 de Shareholder Rights donne un aperçu de la représentation des femmes dans les conseils d’administration de 1 483 sociétés cotées en bourse de 13 économies de la région MENA. Il ressort du document que 305 sociétés ne communiquaient aucune information sur la composition de leur conseil d’administration. Sur les 1 178 sociétés donnant des informations complètes, 248, soit 21 %, comptaient des femmes parmi leurs administrateurs (graphique 4.4).

Les recherches de Shareholder Rights montrent que la présence des femmes dans les conseils d’administration varie selon les secteurs. Les secteurs où les sociétés comptant des femmes administratrices sont les plus nombreuses sont l’industrie pharmaceutique (29 %) et l’éducation (27 %), et ceux où elles sont les moins nombreuses sont les médias (0 %), l’industrie chimique (4 %) et l’alimentation et l’agriculture (10 %).

L’étude de 2016 ne concernant que les sociétés cotées en bourse, le nombre de sociétés couvertes varie selon les pays. Il faudrait disposer de données ventilées par secteur et par type de société – sociétés cotées, non cotées, familiales, etc. – pour pouvoir mieux évaluer la présence des femmes dans les organes directeurs et pointer les domaines les plus problématiques. Il serait par exemple utile, à des fins de comparaison, d’obtenir des données sur la participation des femmes dans les conseils d’administration et les organes de direction des entreprises non cotées.

On dispose de très peu d’informations sur les femmes qui occupent des fonctions de haute direction (PDG ou équivalent) dans les grandes entreprises de la région MENA. D’après des sources internationales disparates qui dressent un tableau légèrement différent de celui de Shareholder Rights, les femmes occupent 23 % des postes de direction au Maroc, 17 % dans les Émirats arabes unis, 16 % en Égypte et 7 % au Qatar (Deloitte, 2017a ; BIT, 2016b). Des recherches de la SFI indiquent que les femmes occupent 21 % des postes de direction en Jordanie, mais leur influence à ces postes est variable et beaucoup ne sont pas placées sur de bons rails pour accéder un jour au conseil d’administration (SFI, 2015). Dans le secteur bancaire et financier du Bahreïn, les femmes occupent 2 % des postes de PDG, 5 % des postes de directeur général et 8 % des sièges d’administrateur (Intellect Resources Management, 2015).

Selon une étude réalisée en 2018 pour l’OCDE4, malgré des progrès, la représentation moyenne des femmes dans les conseils d’administration des 142 plus grandes sociétés faisant appel à l’épargne publique de la région MENA demeure modeste, à 4.8 % du nombre total de sièges avec droit de vote (60 sièges sur 1 258). L’étude observe que 31 % de ces sociétés comptaient au moins une femme administratrice, 24 % au moins deux et 7 % au moins trois. D’après les informations communiquées aux bourses, ce sont les sociétés cotées au MASI, au Maroc, qui comptent le plus de femmes administratrices (un tout petit peu plus de 11 %), et celles cotées au TASI, en Arabie saoudite, qui en compte le moins (seulement 0.7 %) (graphique 4.5).

Les femmes sont sous-représentées aux conseils d’administration dans les six places boursières. Seules deux sociétés au Maroc, une en Jordanie et une en Égypte indiquent que leur conseil d’administration est présidé par une femme.

L’enquête s’est également penchée sur la présence des femmes dans les conseils d’administration par secteur. Le secteur de l’éducation est le plus féminisé, avec 24 % des sièges occupés par des femmes. Viennent ensuite le secteur minier, le commerce de détail et les produits alimentaires et les boissons, avec 19-20 % des sièges. En revanche, les conseils d’administration des sociétés opérant dans les secteurs de l’industrie, du tabac, de l’automobile et du bâtiment ne comptent aucune femme (graphique 4.6).

Au regard des défis considérables auxquels les femmes sont confrontées dans l’ensemble des économies, la capitalisation boursière d’une société semble avoir peu d’impact sur le nombre de sièges d’administrateur occupés par des femmes dans les 142 sociétés de l’échantillon (tableau 4.3) : les sociétés cotées en Arabie saoudite ont une capitalisation boursière moyenne de 14 milliards USD, mais ne comptent que 7 % de femmes dans leurs conseils d’administration ; à l’inverse, les sociétés cotées au Maroc ont une capitalisation boursière moyenne d’un tout petit moins de 4 milliards USD, mais 70 % d’entre elles comptent au moins une femme administratrice.

Tableau 4.3. Capitalisation boursière et sièges d’administrateur avec droit de vote occupés par des femmes, dans une sélection d’indices boursiers de la région MENA
Pays	Indice boursier (nombre de sociétés)	Capitalisation boursière (en milliards USD)	Sièges d’administrateur avec droit de vote occupés par des femmes	Nombre total de sièges avec droit de vote	Pourcentage de femmes dans les conseils d’administration	Sociétés comptant 0 % de femmes dans leur conseil d’administration	Sociétés comptant 0-10 % de femmes dans leur conseil d’administration	Sociétés comptant 10-20 % de femmes dans leur conseil d’administration	Sociétés comptant plus de 20 % de femmes dans leur conseil d’administration
Arabie saoudite	TASI (30)	427	2	277	0.7 %	93 %	0 %	7 %	0 %
ÉAU	ADX (20)	123	2	167	1.2 %	90 %	5 %	5 %	0 %
ÉAU	DFMGI /Nasdaq Dubaï (23)	100	7	175	3.9 %	67 %	0 %	26 %	4 %
Maroc	MASI (20)	79	21	184	11.4 %	30 %	10 %	35 %	25 %
Égypte	EGX (30)	29	11	244	4.5 %	73 %	3 %	13 %	10 %
Jordanie	ASE (30)	21	17	211	8.1 %	45 %	25 %	25 %	5 %
Total	142 sociétés	776	60	1 258	4.8 %	69 %	6 %	18 %	7 %
Note : Le DFMGI aux ÉAU et le Nasdaq Dubaï, qui relèvent de la même juridiction, ont été regroupés (dans le graphique 4.5, en revanche, les statistiques sont présentées séparément pour les deux indices).
Source : Analyses effectuées par le Secrétariat de l’OCDE (2018) à partir des données recueillies par Ethics & Boards Governance Analytics.

Les comités des conseils d’administration sont importants au sens où ils supervisent certaines des principales fonctions de gestion de la société. Dans les 44 sociétés ayant indiqué que des femmes siégeaient à leur conseil d’administration, les femmes sont mieux représentées dans les comités d’audit (7 %) que dans les comités de rémunération (4 %) ou de nomination (4 %) (tableau 4.4).

Tableau 4.4. Représentation des femmes dans les comités d’audit, de nomination et de rémunération des sociétés de la région MENA (%)
			Représentation des femmes dans les comités des conseils d’administration (en % du total des membres des comités)
Pays	Indice	Sociétés pour lesquelles des informations sont disponibles	Ensemble des comités	Comités d’audit*	Comités de nomination*	Comités de rémunération*
Maroc	MACI 20	8	11 %	18 % (8)	0 % (7)	0 % (7)
Jordanie	ASE 30	11	8 %	12 % (11)	15 % (4)	15 % (4)
Égypte	EGX 30	11	7 %	3 % (11)	10 % (5)	8 % (7)
ÉAU	DFMGI / NASDAQ Dubaï 23	18	6 %	7 % (18)	6 % (15)	8 % (18)
ÉAU	ADX 20	16	3 %	4 % (16)	0 % (11)	0 % (13)
Arabie saoudite	TASI 30	16	0 %	0 % (16)	0 % (14)	0 % (13)
Total	142 sociétés	79	5 %	7 % (79)	4 % (55)	4 % (61)
Note : * Le nombre entre parenthèses est le nombre de sociétés dans chaque indice qui ont déclaré avoir ce type de comité. Les pourcentages ont été arrondis.
Source : Analyses effectuées par le Secrétariat de l’OCDE (2018) à partir des données recueillies par Ethics & Boards Governance Analytics.

Obstacles qui empêchent les femmes d’accéder aux fonctions de direction dans les entreprises

Compte tenu de l’importance de la cohésion familiale dans les économies de la région MENA, toute stratégie visant à accroître la participation des femmes à la vie économique doit prendre cet aspect en considération pour se donner des chances d’aboutir.

Le renforcement du rôle des femmes dans la vie économique, notamment à travers leur accession aux organes directeurs des entreprises, n’est pas forcément au détriment de la cohésion familiale. Au contraire, elle peut permettre aux femmes comme aux hommes d’avoir une meilleure maîtrise de leur vie professionnelle et familiale et de profiter des avantages que cette liberté de choix et l’intégration des femmes peuvent procurer à la société dans son ensemble. Les familles où les deux parents ont un revenu d’activité peuvent offrir des chances accrues à leurs enfants et bénéficier de meilleures conditions de vie en général.

Cette section examine les obstacles rencontrés par les femmes de la région MENA qui nuisent à la parité dans les organes directeurs des entreprises.

Causes sous-jacentes et coûts des inégalités femmes-hommes dans la région MENA

Le cadre juridique qui sous-tend les droits des femmes dans les économies de la région MENA a un énorme impact sur leur capacité à participer activement au marché du travail.

L’Indice Institutions sociales et égalité femmes-hommes (ISE) mesure, à l’échelle internationale, les discriminations à l’encontre des femmes dans les institutions sociales – c’est-à-dire les pratiques juridiques et coutumières qui peuvent influer sur les chances des femmes et des filles au cours de leur vie et les empêcher de participer de façon égale avec les hommes à la vie économique. D’après l’Indice ISE, les domaines et aspects qui donnent lieu à des pratiques discriminatoires dans la région MENA sont les responsabilités domestiques, l’héritage, l’accès sûr à des ressources financières officielles, les droits au travail, l’accès à la justice et l’expression dans la vie politique.

Les dernières années ont été marquées par une amorce de transition juridique, qui touche en particulier le rôle des femmes dans la vie économique. Comme cela a été indiqué précédemment, les économies de la région MENA ont ratifié les conventions internationales sur l’égalité entre les sexes et adopté des dispositions constitutionnelles qui garantissent aux femmes l’accès à des chances égales et l’égalité avec les hommes dans la vie économique. Dans le droit national, cependant, des résistances existent encore (OCDE, 2017c).

Les codes de la famille des économies de la région MENA tendent à assigner aux femmes et aux hommes des tâches spécifiques qui renforcent la répartition traditionnelle des rôles et limitent la possibilité qu’ils ont de choisir comment organiser au mieux leur vie professionnelle et familiale. Dans bien des cas, les hommes doivent prendre en charge leur famille financièrement non seulement parce que c’est ce que la société attend d’eux, mais parce que la législation les y oblige. De leur côté, les femmes sont supposées s’occuper de la maison, élever les enfants et prendre soin de leurs proches malades, handicapés ou vieillissants (OCDE, 2017c).

En outre, le droit coutumier, généralement peu favorable à l’égalité entre les sexes et à l’autonomisation des femmes, continue d’avoir cours à côté des lois statutaires. Même lorsque des cadres juridiques adéquats sont en place, leur mise en application demeure problématique (OCDE, 2017c).

Les recherches effectuées par l’OCDE à partir de l’Indice ISE montrent que les discriminations sexistes qui découlent des institutions sociales ont un coût économique énorme dans le monde, y compris dans la région MENA (encadré 4.3).

Encadré 4.3. Le coût économique des discriminations sexistes

Les discriminations sexistes qui découlent des institutions sociales freinent l’accès des femmes à l’éducation et à l’emploi. D’après des recherches effectuées par l’OCDE à partir de l’Indice Institutions sociales et égalité femmes-hommes (ISE), le niveau actuel de ces discriminations induit une perte annuelle estimée à 16 % du revenu mondial, ce qui pourrait représenter jusqu’à 12 000 milliards USD.

Les recherches indiquent que les discriminations sexistes qui découlent des institutions sociales ont une incidence très négative sur la croissance économique des économies de la région MENA. Elles estiment à 575 milliards USD les pertes annuelles de revenus occasionnées par ces discriminations pour la région.

Les pertes sont significatives dans d’autres régions également : environ 6 116 milliards USD dans les pays de l’OCDE, 2 440 milliards USD en Asie de l’Est et Pacifique, 888 milliards USD en Asie du Sud, 733 milliards USD en Europe orientale et en Asie centrale, 658 milliards USD en Amérique latine et aux Caraïbes et 340 milliards USD en Afrique subsaharienne.

À propos de l’Indice ISE

L’indice Institutions sociales et égalité femmes-hommes (ISE) mesure les discriminations sexistes qui découlent des normes sociales, des pratiques et des lois dans 160 pays. Il se compose de fiches par pays, d’un classement des pays et d’une base de données, et sert d’outil de recherche, d’élaboration des politiques et de plaidoyer pour la communauté du développement et les décideurs. L’Indice ISE porte sur cinq dimensions touchant aux principaux domaines socioéconomiques qui influent sur les femmes et les filles au cours de leur vie : le code de la famille discriminatoire, l’intégrité physique restreinte, la préférence pour les fils, les ressources et droits restreints et les libertés civiles restreintes. Pour chaque dimension, il examine les disparités engendrées par la législation et les attitudes qui retentissent sur les droits et les chances de femmes.

Note : Les chiffres indiqués sont les résultats de l’ISE 2014.

Source : Ferrant et Kolev (2016), « The economic cost of gender-based discrimination in social institutions », www.oecd.org/dev/development-gender/SIGI_cost_final.pdf.

Les obstacles qui freinent l’accès des femmes aux organes directeurs des entreprises dans la région MENA

Les normes sociales et l’adoption d’une culture inclusive au travail sont deux facteurs importants pour promouvoir les possibilités d’avancement professionnel des femmes. Diverses métaphores ont été employées pour décrire les obstacles à la mobilité ascendante des femmes dans l’entreprise : « plafond de verre », « plancher collant » ou encore « labyrinthe du leadership »5. Même les femmes qui accèdent aux positions les plus élevées se heurtent constamment à des écueils.

Des études montrent que les femmes dans la région MENA sont confrontées à toute une série d’obstacles sociaux, juridiques et institutionnels (Deloitte, 2017b). Elles sont particulièrement pénalisées par les facteurs suivants : le double fardeau de la carrière professionnelle et des responsabilités familiales ; l’idée largement répandue que les femmes ne sont pas supposées travailler ; le manque de modèles féminins ; et le manque de réseaux. Par ailleurs, les systèmes de recrutement et de promotion peuvent être fondés sur les parcours professionnels « latéraux », qui ne laissent pas de place aux interruptions de carrière, notamment les congés de maternité. Dans les conseils d’administration, en particulier, les femmes pâtissent du lent renouvellement des sièges, du manque de transparence des critères de sélection des membres, du manque de modèles féminins et des désignations informelles des administrateurs par le jeu des réseaux.

Le manque de réseaux pose une difficulté particulière aux femmes de la région MENA. Dans certains pays, les femmes n’ont pas accès à certains lieux d’assemblée réservés aux hommes, tels que les majlis ou les diwaniyas, où les participants « s’échangent des informations de façon informelle et développent leurs réseaux professionnels » (McKinsey, 2014).

Les lois restrictives peuvent avoir une influence sur l’avancement professionnel des femmes. Par exemple, dans certaines économies de la région MENA, le code du travail restreint la possibilité pour les femmes de travailler de nuit ou d’effectuer des travaux dangereux (OCDE, 2017c). Il existe également des entraves à la libre circulation des femmes, comme par exemple l’obligation pour une femme d’être accompagnée par un homme lors d’un déplacement professionnel. En Arabie saoudite, les sociétés doivent investir dans la création d’espaces séparés pour les hommes et les femmes, une contrainte qui peut décourager le recrutement de personnel féminin (McKinsey, 2014).

Les femmes effectuent une part disproportionnée des tâches domestiques non rémunérées. À l’échelle mondiale, les femmes consacrent plus de trois fois plus de temps à ces tâches que les hommes, mais dans la région MENA, elles y consacrent plus de cinq fois plus de temps (McKinsey, 2017). Par ailleurs, les femmes bénéficient rarement de modalités de travail qui facilitent la vie de famille ou l’équilibre vie professionnelle-vie privée, telles que le travail à temps partiel ou les horaires de travail flexibles

Les codes du travail de la Jordanie6, du Maroc7, de l’Égypte8 et de la Libye9 font obligation aux entreprises privées qui emploient plus d’un certain nombre de femmes d’assurer dans leurs locaux des services de garde d’enfants. En Jordanie, les entreprises comptant plus de 19 femmes mariées salariées doivent fournir ces services si leurs employées ont, collectivement, au moins dix enfants de moins de quatre ans. Le nombre minimum de salariées rendant obligatoire la fourniture par l’employeur de services de garde d’enfants est de 50 au Maroc et en Libye et de 100 en Égypte (OCDE, 2017c). Dans la pratique, l’obligation pour les entreprises privées d’accorder des congés parentaux et de fournir des services de garde d’enfants à leur personnel féminin nuit au recrutement des femmes et à l’alignement de leur salaire sur celui des hommes.

Autre difficulté pour les femmes : pour obtenir les références qui conditionnent l’accès à la plus haute fonction du conseil d’administration ou aux postes de direction, les femmes doivent disposer d’une expertise suffisante et développer certaines compétences au fil de leur carrière. L’entrepreneuriat peut être un bon tremplin pour accéder aux fonctions de direction ou au conseil d’administration d’une entreprise. Cependant, il y a peu de femmes entrepreneurs dans la région MENA. Les femmes n’ont une participation majoritaire que dans 3 % des entreprises de la région en moyenne. À titre de comparaison, les proportions sont de 13 % en Europe et Asie centrale, 20 % en Amérique latine et dans les Caraïbes, et 29 % en Asie de l’Est et Pacifique (Enquête de la Banque mondiale sur les entreprises, 2018).

De précieuses études menées dans la région MENA ont analysé les perceptions qu’ont les femmes des obstacles qui les empêchent d’accéder aux organes directeurs des entreprises. Dans une enquête réalisée par l’Institut Hawkamah en 2016 auprès de 160 sociétés des Émirats arabes unis, il était demandé aux participants d’indiquer quelles étaient les facteurs culturels qui avaient le plus d’impact sur la parité. Les déclarants ont cité la maternité, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, l’image stéréotypée des femmes au foyer et des mères qui travaillent, et le manque de confiance en soi. L’étude indiquait par ailleurs que bien des femmes faisaient une croix sur leur carrière pour s’occuper de leur famille (Institut Hawkamah, 2016).

Selon l’étude de la SFI sur parité femmes-hommes en Jordanie (citée plus haut), l’accès des femmes aux organes directeurs est freiné par un ensemble de facteurs, parmi lesquels la sous-représentation, les influences culturelles et les dispositions juridiques. Il est par ailleurs intéressant de noter qu’en vertu des règles de gouvernance d’entreprise actuellement en vigueur en Jordanie, il faut détenir un minimum d’actions d’une société pour pouvoir siéger à son conseil d’administration – ce qui signifie que seules les femmes détenant des actions peuvent être administratrices. Une femme peut également être nommée au conseil d’administration en tant que représentante des actionnaires de la société ; mais dans ce cas, elle doit occuper un poste de direction dans la société (SFI, 2015).

Dans une étude réalisée par l’initiative Pearl dans les pays du CCG en 2015, 27 % seulement des participantes s’accordaient à dire que la présence de femmes aux postes de direction était encouragée par les dirigeants de leur entreprise, et seulement 25 % considéraient qu’elles bénéficiaient d’un traitement égal dans l’entreprise. Quatre-vingt pour cent estimaient que les discriminations sexistes avaient nui à la progression de leur carrière professionnelle. Si 62 % aspiraient à exercer un jour des fonctions de direction, seulement 45 % avaient l’espoir d’y parvenir compte tenu raison des dispositions en vigueur.

Des recherches effectuées par McKinsey en 2014 à partir d’un échantillon de femmes dirigeantes dans les pays du CCG concluent que la faible présence des femmes aux échelons supérieurs des entreprises est due notamment aux facteurs suivants :

les perceptions familiales et sociales du rôle des femmes, qui créent un « double fardeau »
des préjugés conscients et inconscients (de la part des hommes comme des femmes) à l’encontre des femmes dirigeantes
les lacunes de l’infrastructure, par exemple le manque de capacités en ressources humaines et de services de transport pour effectuer les trajets domicile-travail
des possibilités de réseautage limitées et le manque de programmes ciblés de formation des femmes aux fonctions de direction.

Bonnes pratiques pour parvenir à une représentation plus équitable des femmes et des hommes dans les organes directeurs des entreprises

Les politiques visant à améliorer l’accès et la participation des femmes aux conseils d’administration et aux fonctions de direction peuvent être le fait des pouvoirs publics, des autorités de tutelle et des entreprises elles-mêmes, et s’accompagner de mesures adaptées à chaque contexte (secteur, pays, etc.). Diverses approches peuvent être envisagées : quotas ; obligations d’information ; objectifs ciblés ; communication volontaire, par les entreprises, d’informations sur la composition femmes-hommes de leur conseil d’administration ou sur leurs politiques en matière de parité, augmentation du nombre de sièges dans les conseils d’administration et recrutement actif de femmes qualifiées en cas de vacance d’un siège auparavant occupé par un homme.

Exemples de bonnes pratiques observées dans les pays de l’OCDE

Dans l’ensemble, les pays de l’OCDE suivent quatre grands types d’approche :

dispositions législatives instaurant un quota minimum de femmes dans les conseils d’administration
règles de divulgation de la composition femmes-hommes des conseils d’administration et/ou des politiques en matière de parité
insertion, dans les codes de gouvernance d’entreprise, de dispositions en matière de parité fondées sur le principe « se conformer ou expliquer »
objectifs volontaires concernant la parité femmes-hommes dans les conseils d’administration et/ou les organes de direction.

Les quotas et les objectifs chiffrés peuvent contribuer à accroître la représentation des femmes dans les conseils d’administration à court terme. La simple anticipation de l’instauration de mesures obligatoires peut pousser les entreprises à agir. En France et en Italie, par exemple, anticipant l’imposition de quotas, les entreprises se sont résolues à prendre des mesures pour féminiser leurs conseils d’administration, notamment en modifiant leurs pratiques de recrutement, en fixant des objectifs chiffrés et/ou en faisant figurer dans leurs codes de gouvernance d’entreprise des recommandations sur la composition du conseils d’administration (Deloitte, 2016).

Dans les pays européens, depuis l’adoption de lois instaurant des quotas, la présence des femmes dans les conseils d’administration des entreprises a été multipliée par deux, trois ou plus. En Allemagne, par exemple, une loi de 2014 a institué un quota de 30 %, en laissant aux entreprises jusqu’en 2016 pour s’y conformer ; la représentation des femmes dans les organes de gouvernance a grimpé de 16 % en 2011 à 33 % en 2018 (World Bank, 2018). L’effet de la loi italienne de 2011 sur les quotas est encore plus frappant : la représentation des femmes dans les conseils d’administration a bondi de 3 % en 2009 à plus de 35 % en 2018 (World Bank, 2018).

Les politiques conjuguant objectifs à atteindre et mécanismes de contrôle et d’obligation de rendre compte rigoureux ont fait la preuve de leur efficacité (OCDE, 2017b). Les pays européens sont aux avant-postes pour ce qui est de la représentation globale des femmes dans les conseils d’administration. Les cinq pays les plus performants au plan mondial –Norvège, France, Suède, Italie et Finlande – sont membres de l’OCDE et ont instauré des quotas obligatoires. En Amérique du Nord, où la parité dans les conseils d’administration progresse lentement, on préfère compter sur la pression des investisseurs et les initiatives volontaires plutôt que de légiférer.

Les politiques axées sur la divulgation, comme celles qui ont cours en Amérique du Nord, peuvent manquer leurs objectifs si la dynamique du marché – qui peut s’exprimer par la pression des investisseurs et l’activisme actionnarial – n’est pas là pour donner l’impulsion aux changements souhaités (Kamalnaath et Peddada, 2012). Aux États-Unis, où les quotas demeurent impopulaires et où les autorités de tutelle et les législateurs ont tardé à exiger des changements, les investisseurs ont été les plus ardents défenseurs du renforcement de la parité femmes-hommes dans les conseils d’administration (Deloitte, 2017).

Les avoirs des investisseurs institutionnels ont plus que doublé depuis 2000, pour atteindre 84 000 milliards USD dans les pays de l’OCDE en 2017 (OCDE, 2018). L’activisme actionnarial peut donc contribuer à ce que s’opère un changement mobilisateur. Des sociétés telles que State Street et Blackrock ont pris des mesures pour améliorer la parité femmes-hommes dans les conseils d’administration. Ainsi Blackrock a-t-elle voté contre la reconduction des administrateurs de plus de 400 sociétés qui n’encouragent pas la parité10. Qui plus est, ces changements peuvent être bons pour les affaires. Dans une étude de 2014, Crédit Suisse a constaté que les sociétés comptant au moins 15 % de femmes parmi leurs hauts responsables dégageaient des bénéfices plus de 50 % supérieurs à ceux des sociétés où moins de 10 % de ces postes étaient occupés par des femmes (Crédit Suisse, 2016).

Au Royaume-Uni, une série d’initiatives a contribué à accroître la part des femmes dans les organes directeurs des entreprises. Par exemple, l’obligation de communiquer les écarts de salaire entre hommes et femmes a fait connaître et discrédité les entreprises qui ne pratiquent la transparence des rémunérations, et forcé la divulgation. Les mesures promouvant les formes de travail flexibles et la réduction des frais de garde d’enfant, y compris le nouveau dispositif de soutien à la garde d’enfant exonéré d’impôt, ont donné de bons résultats lorsqu’elles étaient utilisées conjointement (OCDE, 2017b).

Les codes de gouvernance d’entreprise sont devenus un moyen prisé par les pays de l’OCDE pour améliorer la gouvernance des entreprises. L’Australie et le Royaume-Uni ont intégré des dispositions de type « se conformer ou expliquer » dans leurs codes pour promouvoir une représentation plus équitable des deux sexes. En Australie, la représentation des femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées à l’indice ASX 200 est passée de 8 % en 2010, année de l’intégration de recommandations dans le code de gouvernance, à 23 % en février 2016 (Clarke et al., 2016). Au Royaume-Uni, le code de gouvernance d’entreprise a été actualisé en 2018 ; il contraint désormais les entreprises à faire figurer dans leurs rapports annuels des informations sur la répartition femmes-hommes dans les organes de direction et à donner des précisions sur les mesures adoptées pour renforcer la parité dans les conseils d’administration.

L’Annexe 4.A présente une sélection de politiques, programmes et bonnes pratiques en vigueur dans les pays de l’OCDE.

La résistance aux quotas dans le secteur des entreprises de la région MENA

Les constitutions de l’ensemble des économies de la région MENA appellent à l’égalité et à la non-discrimination entre les sexes, et les économies de la région font montre d’une volonté d’améliorer la parité femmes-hommes dans les secteurs public et privé. Cependant, l’approche consistant à imposer aux entreprises des quotas ou des objectifs chiffrés demeure sujette à controverse dans les économies de la région.

Les Émirats arabes unis sont le seul économies de la région à imposer officiellement un quota : le conseil d’administration des entreprises publiques émiraties doit compter au moins une femme (Deloitte, 2017a). Dans l’enquête réalisée par l’initiative Pearl auprès des pays du CCG en 2015, seulement 24 % des participants se disaient favorables aux quotas.

Les dirigeants d’entreprise des pays du CCG interrogés dans le cadre d’une étude de Deloitte en 2017 exprimaient des vues similaires. Si certains se déclaraient partisans des quotas, d’autres considéraient que les quotas et objectifs chiffrés étaient à éviter pour les raisons suivantes : ils créent une discrimination inverse ; les hommes y sont hostiles ; ce sont des mesures purement symboliques ; les forces du marché rectifieront l’équilibre d’elles-mêmes ; et il y a d’autres pistes à explorer en priorité (Deloitte, 2017b). Les déclarants considéraient que des questions telles que le prix du pétrole et la situation géopolitique étaient plus importantes que le renforcement de la parité dans les organes directeurs des entreprises.

Si des arguments analogues ont déjà été avancés dans d’autres régions, les pays « qui ont mis en place des quotas ont constaté une augmentation plus immédiate du nombre de femmes dans les conseils d’administration, tandis que ceux qui ont adopté une démarche moins radicale, au moyen de la divulgation d’informations ou d’objectifs à atteindre, ont observé un renforcement plus progressif de la présence des femmes au fil du temps » (OCDE, 2017b).

Il est possible que les normes culturelles dans la région MENA fassent obstacle à l’instauration de quotas et d’objectifs à atteindre dans le monde des entreprises qui, comme l’univers politique, est souvent régi par un système de patronage. Compte tenu de ce point commun, il est permis d’imaginer que les mesures mise en œuvre pour améliorer la représentation des femmes dans les organes de décision politiques pourraient donner des résultats similaires à la tête des entreprises. Ces leçons dégagées de l’expérience dans la sphère publique pourraient guider l’élaboration de politiques applicables dans le secteur privé.

Pour renforcer la présence des femmes dans les organes politiques, certains économies de la région MENA ont adopté des quotas ou des mesures électorales spéciales. De telles initiatives ont accru le nombre de femmes siégeant dans les parlements et les conseils locaux en Algérie, Arabie saoudite, Égypte, Jordanie, Libye, Maroc et Tunisie. De surcroît, le nombre total de femmes élues en marge du système de quotas augmente à chaque élection, donnant crédit à l’idée que les quotas sont une première étape vers le renforcement de la participation des femmes.

De la même façon, les économies de la région MENA pourraient fixer des quotas ou des objectifs chiffrés pour féminiser les conseils d’administration et les instances de direction des entreprises. Les quotas peuvent se concevoir comme une mesure temporaire, qui pourra cesser d’être appliquée quand les objectifs auront été atteints et que les normes sociales auront évolué vers une plus grande parité femmes-hommes dans les organes de décision.

Avant d’envisager la méthode « dure » qu’est l’instauration de quotas, les entreprises et les économies de la région MENA peuvent prendre d’autres mesures pour renforcer la présence des femmes à la tête des entreprises, par exemple des politiques axées sur la divulgation. Toutefois, dans la mesure où les entreprises de la région ont généralement un actionnaire dominant (famille ou État), ces politiques risquent d’avoir un impact plus limité si l’actionnaire dominant n’est pas décidé à encourager l’accès des femmes aux postes de direction.

Il est important de noter que l’augmentation du nombre de femmes dans les conseils d’administration ne se traduit pas automatiquement par une augmentation de leur représentation aux postes de direction. Si les quotas ont effectivement renforcé la présence des femmes aux conseils d’administration dans de nombreux pays, les gains ne se sont pas répercutés plus bas (OCDE, 2017b).

Dans une étude réalisée en 2016 auprès de sociétés des ÉAU, l’Institut Hawkamah pour la gouvernance d’entreprise a demandé aux participants quels étaient, selon eux, les meilleurs moyens d’améliorer la parité femmes-hommes dans les conseils d’administration et aux postes de direction. Leurs réponses ont été les suivantes :

programmes de formation et de développement ciblés
programmes de formation aux fonctions de direction et de mentorat
instauration de quotas et d’objectifs chiffrés dans les entreprises
participation des cadres de direction à la fixation d’objectifs chiffrés
transposition des principes de parité femmes-hommes et de transparence dans les pratiques de recrutement et de promotion.

Une approche novatrice déjà mise en œuvre dans la région MENA repose sur un programme interne de formation des cadres de direction et du personnel masculin des entreprises. Cette approche part du postulat que les hommes représentent une ressource inexploitée et pourtant essentielle dans la lutte contre les discriminations sexistes et le renforcement de la parité et l’inclusion (encadré 4.4).

Encadré 4.4. La campagne « Men Advocating for Real Change » de Dell EMEA

L’initiative « Men Advocating for Real Change » (MARC) a conçu des programmes de formation interne pouvant être mis en œuvre à tous les échelons d’une entreprise, qui visent à combattre les inégalités entre les sexes sur le lieu de travail. L’objectif est de sensibiliser les participants aux facteurs sociétaux et culturels qui influent sur les préjugés sexistes inconscients. Les participants, qui sont des hommes et des femmes, prennent part à des séances de travail intensives consacrées à des thèmes divers tels que « les stéréotypes de genre et leurs liens avec l’exercice de fonctions de direction ».

La société Dell EMEA a utilisé le programme MARC pour former plus 2 000 de ses collaborateurs dans 21 pays, parmi lesquels l’Arabie saoudite, les ÉAU, l’Égypte, le Maroc et le Qatar. Après avoir suivi cette formation, 82 % des participants ont déclaré qu’elle avait modifié leurs perceptions et leur comportement, et 68 % ont indiqué qu’ils avaient observé un changement dans le comportement des dirigeants de l’entreprise. Dell EMEA s’est engagée à former 100 % de son personnel de direction d’ici à 2020 et souhaite que l’ensemble du personnel suive une formation en ligne sur les préjugés inconscients.

Le programme MARC est une initiative de Catalyst, une organisation mondiale à but non lucratif qui travaille avec les entreprises pour améliorer la place des femmes dans les milieux de travail.

Source : Présentation effectuée à l’OCDE le 9 mars 2018 par Stéphane Reboud, vice-président de Dell EMEA ; Catalyst, www.catalyst.org/events/marc-men-advocating-real-change-engaging-men-change-agents.

Les codes de gouvernance d’entreprise au service de la parité femmes-hommes

Les codes de gouvernance d’entreprise établissent les règles, normes et priorités auxquelles les entreprises doivent se conformer pour obtenir des résultats optimaux.

Tous les économies de la région à l’exception de l’Irak ont adopté des codes de gouvernance d’entreprise (OCDE, 2019). Néanmoins, la nécessité d’encourager la parité femmes-hommes dans les conseils d’administration n’est citée que dans 27 des codes, directives et résolutions ministérielles examinés pour ce chapitre, sur un ensemble de 12 économies (Algérie, Arabie saoudite, Bahreïn, Égypte, ÉAU, Jordanie, Liban, Maroc, Oman, Qatar, Tunisie et Yémen).

Les seules économies de la région MENA dont les codes de gouvernance d’entreprise mentionnent la parité femmes-hommes au conseil d’administration sont la Jordanie et le Maroc. Le code de gouvernance d’entreprise de 2012 de la Jordanie11 indique que la répartition des hommes et des femmes est l’un des facteurs qui doivent entrer en ligne de compte dans la composition des conseils d’administration (ECGI, 2017a). Le Code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise de 2008 stipule que l’organe de gouvernance doit être composé de membres qui, entre autres qualités, assurent la diversité, y compris en termes d’équilibre femmes-hommes, de manière « à susciter de vrais débats et à éviter la recherche systématique du consensus »12 (CGEM, 2008). Une annexe du code marocain de gouvernance des entreprises et établissements publics datant de 2011 utilise les mêmes termes, tandis que les annexes des codes relatifs aux petites entreprises et aux établissements de crédit sont muettes à ce sujet (ECGI, 2017f, 2017g).

Les Lignes directrices de 2010 relatives à la gouvernance d’entreprise pour les sociétés cotées à la bourse (Article 10) du Liban, le Guide de bonnes pratiques de gouvernance des entreprises tunisiennes de 2008 et le code de gouvernance d’entreprise de l’Égypte contiennent des dispositions générales en matière de diversité. Le code de gouvernance d’entreprise de 2009 du Qatar13 et le code de gouvernance d’entreprise de 2006 du Liban contiennent une clause de non-discrimination garantissant aux salariés de l’entreprise un traitement équitable indépendamment de « leur race, leur sexe ou leur religion » (Deloitte, 2017a ; ECGI, 2017b, 2017c).

L’emploi d’un vocabulaire adéquat dans les codes de gouvernance d’entreprise donne un signal clair, à savoir que la parité femmes-hommes est importante. Lorsque le message n’est pas explicite, l’incitation à la réforme est moindre. Les mots clés que sont la « diversité », « l’inclusivité », la « non-discrimination » et la « parité femmes-hommes » sont absents de la plupart des codes de gouvernance d’entreprise de la région MENA. Dans les pays qui ont adopté une série de codes spécialisés pour les établissements financiers, les entreprises publiques, les petites et moyennes entreprises, les entreprises familiales et autres, les recommandations peuvent même varier d’un code à l’autre.

La Déclaration de Muscat de 2010 pour une mise en œuvre efficace des cadres de gouvernance dans la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord14 encourage les pouvoirs publics et les autorités de tutelle « à s’attacher à améliorer la transparence et les pratiques de divulgation d’informations des entreprises », y compris en ce qui a trait à la rémunération des dirigeants et à la composition des conseils d’administration. Cela pourrait signifier que les entreprises doivent notamment publier des informations sur la composition de leur conseil d’administration en termes de répartition femmes-hommes.

Les entreprises de la région MENA, en particulier des pays du CCG, commencent à prendre conscience de l’intérêt de la parité femmes-hommes pour l’amélioration de l’efficacité organisationnelle (McKinsey, 2014). Dans les entreprises, on commence à reconnaître l’importance d’une répartition plus équilibrée des hommes et des femmes dans les organes de décision et de l’amélioration de l’accès des femmes aux postes de direction. Cependant, les sociétés multinationales se montrent généralement plus ouvertes à ces idées que les sociétés détenues par des groupes familiaux, qui ont une perception plus traditionnelle des rôles dévolus aux femmes et aux hommes et sont plus réfractaires au changement (Deloitte, 2017b).

Le groupe mondial spécialiste de la construction LafargeHolcim fait partie des multinationales qui ont pris des mesures pour améliorer la parité dans ses entreprises. Son objectif est de porter la représentation des femmes à 30 % au minimum d’ici à 2030 sur l’ensemble de ses sites et à tous les échelons de responsabilité, y compris dans la région MENA, où le groupe compte plus de 200 sites qui emploient plus de 10 000 personnes. La proportion de femmes dans le personnel supérieur de direction du groupe a d’ores et déjà augmenté, passant de 15 % en 2016 à 18 % en 2017.

Pour accélérer les progrès et entretenir un vivier stable de talents féminins capables d’exercer à l’avenir des fonctions de direction, il est nécessaire d’adopter une approche globale. Le phénomène du « tuyau percé », qui désigne le fait les femmes sont plus nombreuses que les hommes à interrompre leur parcours de carrière, a été solidement établi dans les économies de l’OCDE et de la région MENA, et tend à se produire à des étapes cruciales de la carrière des femmes, par exemple lorsqu’elles occupent un poste d’encadrement intermédiaire qui devrait servir de tremplin à des responsabilités plus élevées (BIT, 2015). De ce fait, peu de femmes occupent des postes élevés dans les entreprises et peuvent ainsi servir de modèle à d’autres femmes (BIT, 2016a).

Le tableau 4.5 donne un aperçu des mesures qu’ont déjà mises en place les économies et les entreprises de la région MENA pour apporter des solutions aux problèmes évoqués ci-avant et accroître la représentation des femmes dans les organes directeurs des entreprises.

Tableau 4.5. Quelques initiatives mises en œuvre dans la région MENA pour parvenir à une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans les organes directeurs des entreprises
Au niveau des pays
Égypte	En collaboration avec l’université américaine du Caire et la SFI, le Pacte mondial en Égypte et le Centre égyptien de la responsabilité des entreprises ont conçu l’initiative « Women on Boards », qui vise à améliorer l’équilibre femmes-hommes dans les conseils d’administration par des activités de sensibilisation, d'établissement de réseaux, de mentorat, de médiation, de formation directe pour la certification et de persuasion en matière de réforme de la législation et des politiques. Le programme comprend un Module sur la gouvernance d’entreprise, qui « explique dans les grandes lignes les concepts propres à la gouvernance d’entreprise, la composition et les responsabilités des conseils d’administration, et présente des notions élémentaires sur les états financiers, la planification interne, la gouvernance des entreprises familiales, etc. », et un Module sur le leadership portant sur « l’affirmation du leadership, l’exercice des compétences en leadership et la gestion de la vision et de l’influence ». L’initiative a également pour objectif de sensibiliser les administrateurs hommes aux questions de parité et de donner aux femmes, déjà bien intégrées ou non au monde de l’entreprise, la possibilité de siéger au conseil d’administration.
Émirats arabes unis	Établi en 2015, le Conseil des ÉAU sur la parité est un organisme fédéral chargé d'élaborer et mettre en œuvre le programme d’action des ÉAU sur la parité femmes-hommes. Ses objectifs généraux consistent à renforcer la participation des femmes et à parvenir à une représentation plus équilibrée des hommes et des femmes dans tous les secteurs, ainsi qu’à faire des ÉAU une référence dans le domaine de la législation sur la parité femmes-hommes. Ses principales mesures ont été les suivantes : i) lancement de l’indice de parité entre les sexes dans le secteur public, dont les entreprises privées peuvent aussi s’inspirer ; ii) création, avec l’OCDE, d’un guide de la parité entre les sexes dans les ÉAU, qui fournit aux organisations et aux entreprises des conseils pour mettre en place un environnement de travail sensible à la dimension du genre et accroître la participation des femmes dans les hautes sphères du pouvoir ; et iii) création d’un système de récompenses pour les organisations et les entreprises qui atteignent certaines cibles en matière de parité femmes-hommes. Les ÉAU ont également lancé la Stratégie nationale 2015-2021 pour l’autonomisation des femmes émiraties. L’Autorité de supervision des marchés financiers des ÉAU et le Conseil sur la parité ont récemment signé un protocole d’accord fixant un objectif de 20 % de femmes dans les conseils d’administration des sociétés cotées d’ici à 2020. L’initiative « Women in Boards », menée par le Dubai Women Establishment en collaboration avec l’Institut Hawkamah et le Mudara Institute of Directors, a pour but de : déterminer les facteurs qui font obstacle à la participation des femmes aux plus hauts échelons ; préconiser des changements pour supprimer ces obstacles ; sensibiliser les membres des conseils d’administration locaux et régionaux à la question de la parité ; former les femmes dirigeantes aux fonctions d’administratrice ; et préparer et encadrer la prochaine génération de femmes dirigeantes.
Au niveau de la région
Institut Hawkamah pour la gouvernance d’entreprise	L’Institut Hawkamah encourage « le renforcement des institutions, la réforme du secteur des entreprises, la bonne gouvernance, le développement des marchés financiers, l’investissement et la croissance dans la région ». Créé pour appuyer la réforme de la gouvernance d’entreprise, l’institut a réalisé des études sur la parité femmes-hommes dans les conseils d’administration et les organes de direction.
L’initiative Pearl	Élaborée en coopération avec le Bureau des Nations Unies pour les partenariats, l’initiative Pearl regroupe près de 50 entreprises partenaires au sein d’un réseau régional de dirigeants d’entreprise « déterminés à mener des actions conjointes, exercer un leadership positif et mettre en commun leurs connaissances et leurs expériences » pour contribuer à établir des normes plus élevées dans des domaines tels que la gouvernance d’entreprise, la lutte contre la corruption, les codes de conduite, l’intégrité et la communication d’informations. Ses principales activités sont la publication de rapports fondés sur des recherches, l’organisation de forums de dialogue pour les entreprises et l’élaboration de programmes universitaires, et défendent l’idée que la mixité dans les organes directeurs est un élément clé de la gouvernance d’entreprise.
Le Club des 30 %	Un chapitre du Club des 30 % a été établi au sein du CCG en 2015 pour promouvoir une participation accrue des femmes à tous les échelons de l’entreprise selon une approche guidée par les entreprises elles-mêmes.
Au niveau des entreprises
Glowork	Le portail saoudien Glowork met en relation les femmes et les offres d’emploi, leur permettant de prendre pied dans des secteurs qui leur étaient auparavant inaccessibles. Son objectif est de faire entrer plus d’un demi-million de femmes sur le marché du travail des économies de la région MENA au cours des cinq prochaines années et de mettre à profit les compétences des femmes très instruites pour consolider les forces de travail dans la région.
Saudi Aramco	La compagnie pétrolière nationale saoudienne Saudi Aramco a établi deux programmes pour améliorer la rétention des talents féminins. Le programme « Women in Business », axé sur les jeunes femmes en début de carrière, développe les compétences non techniques de base des participantes pour les aider à prendre confiance en elles, à s’assurer que leurs contributions sont remarquées et à se frayer un chemin dans un univers professionnel dominé par les hommes. Le programme « Women in Leadership » s’adresse quant à lui aux employées déjà expérimentées, combinant diagnostics de connaissance de soi, discussions guidées, conférences et exercices interactifs (McKinsey & Co., 2014). Depuis la mise en place du programme, le nombre de femmes occupant des fonctions de direction est passé de trois à 84. En avril 2018, Lynn Laverty Elsenhans est devenue la première femme membre du conseil d’administration de Saudi Aramco.
Sources : Les sites Web suivants ont été consultés : www.eg.undp.org/content/egypt/en/home/presscenter/articles/WOB-Programme-2014.html, www.oecd.org/gov/gender-balance-guide-actions-for-uae-organisations.htm, https://government.ae/en/about-the-uae/strategies-initiatives-and-awards/federal-governments-strategies-and-plans/national-strategy-for-empowerment-of-emirati-women, www.dwe.gov.ae, www.hawkamah.org/, www.pearlinitiative.org, https://30percentclub.org/about/chapters/gcc, www.glowork.net/.

Perspectives d’action

Principales conclusions

La féminisation des organes directeurs des entreprises est un élément fondamental de la croissance économique inclusive dont la région MENA a besoin pour doper sa compétitivité. Les données montrent qu’une représentation plus équitable des hommes et des femmes dans les organes directeurs est profitable à la fois pour les entreprises et pour les économies. Ce serait laisser passer une chance que de ne prendre aucune mesure dans ce sens.

La parité femmes-hommes progresse dans les entreprises de la région MENA. Cependant, et bien qu’il existe des différences entre les pays, la région est confrontée à un ensemble de difficultés communes pour ce qui est de renforcer la présence des femmes dans les organes directeurs des entreprises. Les principales conclusions sont les suivantes :

Rares sont les codes de gouvernance d’entreprise dans la région MENA qui contiennent des dispositions en faveur de la parité femmes-hommes.
Les mesures constitutionnelles relatives à la non-discrimination des femmes ne se sont pas encore traduites dans les pratiques des entreprises de la région, et la représentation des femmes dans les conseils d’administration demeure modeste.
En règle générale, le droit des sociétés et le droit boursier ne reconnaissent pas l’importance de la parité femmes-hommes et n’obligent pas les entreprises à divulguer des informations sur la représentation des hommes et des femmes dans leur conseil d’administration et dans les organes de direction.
La région a peu recours aux mesures ciblées telles que les quotas pour encourager une plus grande parité dans les organes directeurs des entreprises.
Il est difficile d’évaluer la représentation réelle des femmes dans les organes directeurs en raison du peu d’informations divulguées et du manque de données fiables.
Les cadres juridiques et les normes sociales des économies de la région, notamment les codes de la famille, y sont un facteur déterminant des inégalités entre les hommes et les femmes sur le marché du travail.
Le manque de réseaux pose une difficulté particulière aux femmes de la région MENA.

Moyens d’action

La suppression des obstacles à l’entrée et la rétention des talents féminins dans les organes directeurs des entreprises nécessitent d’intervenir à des niveaux multiples, notamment d’œuvrer en faveur de changements sociétaux et culturels plus globaux.

Un ensemble d’actions liées entre elles peut être proposé aux économies de la région MENA pour les aider à surmonter les obstacles à l’instauration d’une plus grande parité dans les organes directeurs des entreprises (graphique 4.7).

Ces stratégies et actions possibles, qui s’adressent à la fois aux pouvoirs publics et aux entreprises de la région, sont récapitulées dans le tableau 4.6 et explicitées dans les paragraphes qui suivent. Toutes les options ne s’appliquent pas à l’ensemble des économies de la région et donc doivent être adaptées à la situation et aux besoins particuliers de chacun.

Tableau 4.6. Actions possibles pour parvenir à une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans les organes directeurs des entreprises
Objectifs	Moyens d’action possibles
Procéder à une réforme des cadres juridiques et des cadres d’action	Réviser les codes de gouvernance d’entreprise et les lois et règlements pour promouvoir la parité femmes-hommes
Concilier les objectifs nationaux avec les stratégies des entreprises	Étayer les objectifs, cibles et politiques par des stratégies ayant pour objet l’instauration d’une plus grande parité femmes-hommes au sein de l’entreprise dans son ensemble et à chaque étape de la carrière professionnelle des femmes Impliquer les dirigeants d’entreprise pour améliorer les chances de succès des politiques gouvernementales
Améliorer la collecte et l’utilisation des données	Accroître la quantité et la qualité des données recueillies aux échelons régional et national et auprès des entreprises Faire connaître les bonnes pratiques et comparer les approches Utiliser des tableaux de bord et procéder à des évaluations d’impact sur la parité pour évaluer les pratiques de gouvernance, mesurer les progrès accomplis et comparer les entreprises dans et entre les pays
Attirer les talents et s’atteler aux problèmes de « tuyau percé »	Établir un cadre d’action en faveur de la parité « à l’échelle de toute l’entreprise » et des politiques de ressources humaines porteuses pour créer un écosystème propice à l’exercice de fonctions de direction par les femmes Veiller à ce que la communauté économique et les pouvoirs publics coordonnent leurs objectifs et les étayent par des politiques durables
Faciliter la création de réseaux et aider les femmes à se faire une place dans le monde de l’entreprise	Mettre en place des programmes de formation et faciliter la création de réseaux de leadership pour encourager le changement Établir des coalitions et des pactes pour activer la mise en œuvre des politiques gouvernementales fondamentales, et développer le mentorat pour faire évoluer les mentalités
Instaurer un environnement culturel porteur	Faciliter l’adaptation à de nouveaux modèles d’entreprises plus diversifiés par des conseils, des retours d’expérience et des formations Recourir à des modèles de bonnes pratiques et des points de référence pour s’assurer que les pouvoirs publics encouragent les entreprises à évoluer et à devenir des vecteurs de changement

Revoir les cadres juridiques et les cadres d’action

On observe une puissante dynamique en faveur du changement dans la région MENA, et l’OCDE est déterminée à encourager le dialogue entre les autorités gouvernementales, les instances de tutelle, les entreprises et les organisations professionnelles pour accélérer la cadence du changement et parvenir à une représentation plus équilibrée des hommes et des femmes dans les organes directeurs des entreprises. Comme l’a souligné ce chapitre, les bonnes pratiques peuvent guider le choix des actions à mettre en œuvre, mais un changement mobilisateur ne pourra s’opérer que sur la base d’une collaboration renforcée entre les gouvernements et le secteur privé, apte à créer les conditions d’une féminisation des conseils d’administration et des organes de direction.

Réviser les codes de gouvernance d’entreprise et la législation sur les sociétés et les valeurs mobilières pour favoriser une plus grande mixité est une première étape vers le renforcement de la représentation des femmes dans les conseils d’administration et les organes directeurs.

Au niveau national, les mécanismes de divulgation prévus par les codes de gouvernance d’entreprise, tels que les dispositions de type « se conformer ou expliquer », sont particulièrement efficaces pour mettre en évidence les domaines les plus problématiques et fournir des données à l’appui de la mise en œuvre des politiques. Par exemple, les analyses peuvent faire apparaître que les femmes sont mieux représentées dans certains secteurs que dans d’autres, ou mettre au jour les facteurs qui freinent leur mobilité ascendante.

Concilier les objectifs nationaux avec les stratégies des entreprises

Les objectifs, les cibles quantifiables et les politiques peuvent être étayés par des stratégies ayant pour objet l’instauration d’une plus grande parité femmes-hommes au sein de l’entreprise dans son ensemble et à chaque étape de la carrière professionnelle des femmes. Les politiques gouvernementales ont plus de chances de porter leurs fruits quand les dirigeants d’entreprise sont actifs et motivés.

Les conseils d’administration devraient mener à bien, à intervalles réguliers, des évaluations destinées à apprécier leurs propres performances et à déterminer s’ils possèdent un niveau de mixité adéquat. Ces évaluations peuvent être effectuées à l’échelon de l’entreprise à titre volontaire ou être organisées au niveau national – auquel cas l’autorité nationale de tutelle peut encourager les entreprises à former et évaluer leur conseil d’administration en fonction de leurs besoins particuliers. Les pays souhaiteront peut-être conjuguer ces évaluations à des mesures au niveau des entreprises, telles que la fixation d’objectifs volontaires, l’instauration d’obligations en matière de divulgation et des initiatives privées visant à renforcer la parité femmes-hommes au sein des conseils d’administration et dans les organes de direction.

Améliorer la collecte et l’utilisation des données

Faute de données suffisantes ventilées par sexe sur la formation et le niveau d’activité économique, il est difficile pour les pouvoirs publics d’adopter des mesures éclairées en faveur de l’emploi et de l’entrepreneuriat féminins et d’en suivre les résultats. Des données sur la présence et l’absence des femmes dans la population active sont nécessaires pour appuyer une gestion efficace dans le secteur privé. On déplore également un manque de données sur la présence des femmes aux postes de direction par type d’entreprise ou taille d’entreprise.

Des informations précises peuvent guider la mise en œuvre et permettre aux entreprises d’adapter leurs pratiques de manière à les rendre les plus efficaces possibles. La teneur des informations communiquées est également importante, et de ce point de vue, plus les entreprises donnent d’informations, mieux c’est. Au-delà de la composition de leur conseil d’administration, les entreprises peuvent et devraient communiquer sur les rémunérations, les mesures favorables à la vie de famille et à l’équilibre vie professionnelle-vie privée, les programmes de mentorat et de parrainage, les procédures de recrutement, les politiques en matière de harcèlement sexuel, etc. En croisant ces informations, on devrait en apprendre un peu plus sur les raisons pour lesquelles les femmes qualifiées sont moins nombreuses à accéder aux postes de décision que leurs homologues masculins. S’agissant du renforcement de la présence des femmes dans les conseils d’administration, les informations communiquées par les entreprises peuvent être utilisées pour alimenter des bases de données nationales sur les femmes qualifiées pour siéger aux conseils d’administration, et permettre ainsi de trouver des solutions immédiates au manque de visibilité des femmes dans l’entreprise.

Les tableaux de bord et les évaluations d’impact régulières sur la parité, comme par exemple la certification EDGE15, sont des outils qui permettent d’évaluer les pratiques de gouvernance d’une entreprise, de mesurer ses progrès au fil du temps et de comparer plusieurs entreprises ou groupes d’entreprises dans et entre les pays. Ces mesures sont particulièrement efficaces pour inciter les entreprises à mettre en œuvre des mesures favorables à la vie de famille et à l’équilibre vie professionnelle-vie privée, telles que les horaires de travail flexibles, le télétravail et les congés de paternité et/ou parentaux. Elles encouragent également l’adoption de modèles de congés rémunérés et non rémunérés adaptés à l’évolution des besoins des salariés au cours de leur vie (urgences familiales, garde des enfants, etc.) et qui ne les pénalisent pas dans leur progression professionnelle. À cet égard, ces mesures peuvent être complétées par des systèmes qui reconnaissent et récompensent les bons résultats des entreprises et les méthodes qu’elles utilisent avec succès pour atteindre leurs objectifs de parité.

Les données sont propices à l’élaboration de politiques fondées sur des éléments de preuve, en ce sens qu’elles permettent d’identifier les facteurs de blocage et d’évaluer en continu l’efficacité des initiatives engagées au fil du temps. Bien que les économies de la région MENA présentent des caractéristiques communes en termes de composition des entreprises et de fonctionnement du secteur privé, chaque pays a ses spécificités. La diffusion des bonnes pratiques et la comparaison des approches sont donc des facteurs essentiels de succès et peuvent faire gagner du temps aux entreprises et aux économies qui adoptent des pratiques ayant déjà fait leurs preuves.

Pour analyser les données sur la participation des femmes au marché du travail dans la région MENA, il est important de garder à l’esprit deux éléments. Premièrement, les statistiques sur la population et l’emploi peuvent être biaisées en raison du grand nombre de travailleurs expatriés masculins, qui a une incidence sur la pondération égale des hommes et des femmes. Deuxièmement, en l’absence de données suffisamment détaillées, il est difficile de cerner précisément la cause de l’augmentation du taux d’activité des femmes dans les cas où la politique gouvernementale vise à accroître le nombre total de travailleurs dans les secteurs public et privé (Kemp et al., 2015). Il est donc nécessaire d’obtenir des données sectorielles de meilleure qualité sur la composition des conseils d’administration et des organes directeurs, et de prendre des mesures spécifiques pour instaurer une représentation plus équitable des hommes et des femmes aux postes de direction.

Créer un écosystème propice à la parité femmes-hommes dans les organes directeurs des entreprises

L’établissement d’un cadre d’action favorable à la parité « à l’échelle de toute l’entreprise » nécessite d’entretenir un vivier de talents et d’identifier la prochaine génération de femmes dirigeantes. De nouvelles politiques de gestion des ressources humaines portant notamment sur le recrutement et la valorisation des talents sont nécessaires pour créer un écosystème qui favorise l’accès des femmes aux postes de direction dans la région.

Pour corriger les a priori négatifs entourant la capacité des femmes à diriger et accélérer l’accession des femmes aux postes de direction, il convient de prendre des mesures s’inscrivant dans le long terme. Le dialogue entre les entreprises et les pouvoirs publics est nécessaire pour étayer les objectifs et constitue un moyen important de partager connaissances et données d’expérience.

Plusieurs outils et stratégies peuvent être utiles pour que s’opère un changement mobilisateur : intégration de nouvelles normes dans les pratiques traditionnelles des entreprises, mentorat, planification collaborative des carrières fondée sur des pactes et des coalitions, et utilisation de tableaux de bord et d’évaluations d’impact pour garantir le respect des objectifs à l’échelon des entreprises et à l’échelon national.

La révision des lignes directrices en matière de gestion des ressources humaines peut clairement montrer la voie et favoriser l’adoption de techniques et critères sensibles à la dimension femme-homme en matière de recrutement et de promotion. Les programmes de mentorat et de parrainage cultivent les talents et assurent la formation et le renouvellement de viviers de talents féminins à tous les échelons de l’entreprise.

Faciliter la création de réseaux et aider les femmes

La mobilisation des hauts dirigeants d’entreprise et le soutien à la mise en place de mesures en faveur de la parité dans les plus grandes sociétés de chaque pays – en particulier dans les conseils d’administration et organes supérieurs de direction – constituent un point de départ essentiel. La création de programmes de formation réguliers et de réseaux de leadership dans et entre les entreprises, les secteurs et les régions dont des moyens efficaces d’instiller des changements réels, en particulier dans les pays où les normes sociétales sont plus strictes et les a priori plus marqués.

Les pactes et les coalitions peuvent faciliter la mise en œuvre des politiques gouvernementales fondamentales et engager des initiatives de mentorat ascendant et descendant pour faire évoluer les mentalités. Ils contribuent à faire émerger, parmi les entreprises et les secteurs, des « défenseurs de la parité » qui plaident en faveur de la parité femmes-hommes et veillent au respect des objectifs. Ils établissent également des réseaux de femmes d’affaires.

Parmi les exemples existant dans le monde, citons le Club des 30 %, créé au Royaume-Uni en 2010, qui s’est donné pour objectif de porter la part des femmes siégeant dans les conseils d’administration du FTSE-100 à 30 % au minimum. Le Club des 30 % a permis d’accélérer les progrès : ainsi la présence des femmes dans les conseils d’administration du FTSE-100 est-elle passée de 12.5 % avant le lancement de l’initiative à 27.9 % après. Il compte parmi ses signataires les PDG et présidents de certaines des plus importantes sociétés d’Angleterre.

Une initiative similaire a vu le jour aux États-Unis : le « Paradigm for Parity », une coalition d’entreprises qui s’emploie à corriger les disparités femmes-hommes dans les organes directeurs des entreprises américaines. Son objectif est que les femmes occupent 30 % des sièges d’administrateur à l’horizon 2030. Elle compte plus de 60 entreprises membres qui représentent des secteurs très divers, allant des produits et services à la publicité en passant par l’industrie agroalimentaire, la finance et l’extraction minière. En 2017, le Women’s Forum à New York a décerné à 19 entreprises membres de « Paradigm for Parity » le titre de « Corporate Champions », en reconnaissance du fait que leurs conseils d’administration comptaient au moins 25 % de femmes.

Instaurer un environnement culturel porteur

Les changements culturels prennent du temps. Des conseils, des retours d’expérience et des formations peuvent aider les économies de la région MENA à s’adapter à de nouveaux modèles d’entreprise plus diversifiés. Néanmoins, la création d’un environnement culturel propice à une participation accrue des femmes aux fonctions de direction exige également un effort conscient de la part des entreprises et des pouvoirs publics.

Pour parvenir à une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans les organes directeurs des entreprises, les décideurs doivent s’attaquer aux facteurs qui poussent les femmes à interrompre leur carrière alors qu’elles étaient sur de bons rails pour exercer des responsabilités plus élevées. Cela nécessite de modifier l’environnement culturel, afin que les femmes ne se sentent plus sous-évaluées.

Parmi les facteurs qui dissuadent les femmes de gravir les échelons dans la hiérarchie de l’entreprise figurent la difficulté de concilier vie professionnelle et vie privée, l’inégalité salariale vis-à-vis des hommes et de piètres perspectives d’avancement dans un milieu où les dirigeants se choisissent comme successeurs des individus qui leur ressemblent (c’est-à-dire d’autres hommes).

Les points de référence et les modèles de bonnes pratiques sont importants pour aider les entreprises à évoluer et à devenir des vecteurs de changement. Dans les économies de la région MENA, les bonnes pratiques, telles que l’initiative « Men Advocating for Real Change » décrite dans ce chapitre, cherchent à encourager l’adoption de modèles culturels qui reconnaissent la valeur des femmes dirigeantes.

Références

Abe, Y., B. Javorcik et N. Kodama (2016), « Multinationals and female employment: Japanese evidence », VOX: Centre for Economic Policy Research (CEPR) Policy Portal, http://voxeu.org/article/multinationals-and-female-employment-japanese-evidence.

Al-Shammari, B. et M. Al-Saidi (2014), « Kuwaiti Women and Firm Performance », International Journal of Business and Management, vol. 9, n° 8, p. 51-60, https://doi.org/10.5539/ijbm.v9n8p51.

Amico, A. (2014), « Corporate Governance Enforcement in the Middle East and North Africa: Evidence and Priorities », OECD Corporate Governance Working Papers, n° 15, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/5jxws6scxg7c-en.

Banque africaine de développement (2015), « Where are the women: Inclusive Boardrooms in Africa’s top listed companies? », www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/Publications/Where_are_the_Women_Inclusive_Boardrooms_in_Africa%E2%80%99s_top-listed_companies.pdf.

Banque mondiale (2018), Enterprise Surveys, Banque mondiale.

Banque mondiale (2018), statistiques Genre et parité hommes-femmes, Banque mondiale.

Banque mondiale (2017), Indicateurs du développement dans le monde, Banque mondiale.

Bernardi, R., S. Bosco et V. Columb (2009), « Does female representation on boards of director’s associate with the ‘most ethical companies’ list? », Corporate Reputation Review, vol. 12, n° 3, pp. 270-280, Palgrave-Macmillan UK.

Besley, T. et al. (2017), « Gender quotas and the crisis of the mediocre man », London School of Economics Business Review, http://blogs.lse.ac.uk/businessreview/2017/03/13/gender-quotas-and-the-crisis-of-the-mediocre-man/.

BIT (sans date), « Discrimination at work in the Middle East and North Africa », Bureau international du Travail, www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_norm/---declaration/documents/publication/wcms_decl_fs_92_en.pdf.

BIT (2017), « Economics impacts of reducing the gender gap », ILO What Works Research Brief, n° 10, Bureau international du Travail, www.ilo.org/global/research/publications/what-works/WCMS_577685/lang--en/index.htm

BIT (2016a), « Les femmes dans les conseils d'administration - Construire le réservoir de talents féminins », Bureau international du Travail, www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---gender/documents/briefingnote/wcms_438287.pdf.

BIT (2016b), Women in Business & Management: Gaining Momentum in the Middle East & North Africa, Regional Office for Arab States, Bureau international du Travail, www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---arabstates/---ro-beirut/documents/publication/wcms_446101.pdf.

Catalyst (2017a), « Corporate governance », Catalyst, www.catalyst.org/knowledge/topics/corporate-governance (consulté le 28 août 2017).

Catalyst (2017b), « 2016 Catalyst Census: Women and Men Board Directors », Catalyst, www.catalyst.org/system/files/census_2017.pdf.

CGEM (2008), Code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise, Commission nationale gouvernance d’entreprise du Maroc, www.cgem.ma/upload/1151817115.pdf.

Chen, J., W. S. Leung et M. Goergen (2017), « The Impact of Board Gender Composition on Dividend Payouts », Journal of Corporate Finance, vol. 43, pp. 86-105, https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2017.01.001.

Clarke et al (2016), « 2012 Australian Census of Women in Leadership », Equal Opportunity for Women in the Workplace Agency, Australian Institute of Company Directors, www.companydirectors.com.au/director-resource-centre/governance-and-director-issues/boarddiversity/statistics.

Crédit Suisse (2016), « The Credit Suisse Gender 3000: Women in Senior Management », http://publications.credit-suisse.com/tasks/render/file/index.cfm?fileid=5A7755E1-EFDD-1973-A0B5C54AFF3FB0AE.

Cuberes, D. et M. Teignier (2011), « Gender Inequality and Economic Growth », background report for the 2012 World Development Report: Gender Equality in Development, World Bank, http://siteresources.worldbank.org/INTWDR2012/Resources/7778105-1299699968583/7786210-1322671773271/cuberes.pdf.

Deloitte (2017a), Women in the Boardroom: A Global Perspective, 5^ème éd., https://www2.deloitte.com/global/en/pages/risk/articles/women-in-the-boardroom5th-edition.html.

Deloitte (2017b), « View from the top: what business executives really think about women leaders in the GCC », https://30percentclub.org/assets/uploads/Deloitte_and_30__Club_Study_-_View_from_the_top_(2).pdf.

Deloitte (2016), Women in the Boardroom: A Global Perspective, 4^me éd., https://www2.deloitte.com/women-in-the-boardroom.

Eastman (2017), MSCI Women on Boards: Progress Report 2017, www.msci.com/documents/10199/239004/MSCI_Women+on+Boards+Progress+Report+2017.pdf/b7786a08-c818-4054-bf3f-ef15fc89537a.

ECGI (2017a), 2012 Jordanian Corporate Governance Code, Companies Control Department (Jordanie), dans la base de données des codes de l’European Corporate Governance Institute (ECGI), www.ecgi.org/codes/documents/jordanian_cg_code_2012_en.pdf.

ECGI (2017b), Lignes directrices relatives à la gouvernance d'entreprise pour les sociétés cotées à la bourse, The Lebanese Transparency Association, dans la base de données des codes de l’European Corporate Governance Institute (ECGI), www.ecgi.org/codes/documents/lebanon_guidelines_listedcompanies_2010_fr.pdf.

ECGI (2017c), Guide de bonnes pratiques de gouvernance des entreprises tunisiennes, Institut arabe des chefs d’entreprises, Cellule des jeunes membres, dans la base de données des codes de l’European Corporate Governance Institute (ECGI), www.ecgi.org/codes/documents/guide_tunisia_2008_fr.pdf.

ECGI (2017d), 2009 Corporate Governance Code for Companies listed in markets regulated by the Qatar Financial Markets Authority, Qatar Financial Markets Authority, dans la base de données des codes de l’European Corporate Governance Institute (ECGI), www.ecgi.org/codes/documents/cgcode_listed_companies_qatar_27jan2009_en.pdf.

ECGI (2017e), 2006 Lebanese Corporate Governance Code, The Lebanese Transparency Association, dans la base de données des codes de l’European Corporate Governance Institute (ECGI), www.ecgi.org/codes/documents/lebanon_cgcode_2010_en.pdf.

ECGI (2017f), Code spécifique de bonnes pratiques de gouvernance des PME et Entreprises familiales, CNGE, dans la base de données des codes de l’European Corporate Governance Institute (ECGI), www.ecgi.org/codes/documents/good_practice_code_morocco_oct2008_fr.pdf.

ECGI (2017g), Code spécifique de bonnes pratiques des établissements de crédit, Ministère de l'Économie et des Finances, dans la base de données des codes de l’European Corporate Governance Institute (ECGI), www.ecgi.org/codes/documents/morocco_code_march2010_fr.pdf.

Ernst & Young (2015), « Women. Fast forward. The time for gender parity is now », www.ey.com/gl/en/issues/business-environment/women-fast-forward.

Ferrant, G. et A. Kolev (2016), « The economic cost of gender-based discrimination in social institutions », Centre de développement de l'OCDE, juin.

Gender Equality Bureau Cabinet Office of Japan (2017), « Policy and Decision-making », in Women and Men in Japan 2017, Gender Equality Bureau Cabinet Office of Japan, www.gender.go.jp/english_contents/pr_act/pub/pamphlet/women-and-men17/pdf/1-2.pdf.

GMI (2012), « GMI Ratings’ 2012 Women on Boards Survey », GMI Ratings, http://files.ctctcdn.com/3033cc5b001/8280ca62-31c6-433d-95c1-fb541edf904e.pdf.

Hans Böckler Stiftung (2015), « The women’s quota: a tall order », Hans Böckler Stiftung, www.boeckler.de/66359_60652.htm.

Hawkamah, The Institute for Corporate Governance (2016), « Examining the relationship between culture, organisational policies, self-imposed barriers, and gender diversity in the UAE », Dubai International Financial Centre.

Hawkamah, The Institute for Corporate Governance (2013), « UAE women board directors: Careers, board experiences and Recommendations for change », www.hawkamah.org/uploads/1469026449_578f909163a4b_UAE_Women_Board_Directors-Research_Report.pdf

Hunt, V., D. Layton et S. Prince (2015), « Diversity Matters », McKinsey & Company,

Intellect Resources Management W.L.L. in Collaboration with Supreme Council for Women (2015), « Role Enhancement for Bahraini women in the private sector: Mainstreaming women’s needs in the private sector », www.scw.bh/en/SupportCenter/Studies/Economical%20Studies/Study01.pdf

Isaksson, M. et S. Çelik (2013), « Who Cares? Corporate Governance in Today’s Equity Markets », OECD Corporate Governance Working Papers, n° 8, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/5k47zw5kdnmp-en.

ISS (2017), « Gender Parity on Boards Around the World », Institutional Shareholder Services, Inc., https://corpgov.law.harvard.edu/2017/01/05/gender-parity-on-boards-around-the-world/.

Kamalnath, A. (2015), « The value of board gender diversity vis-à-vis the role of the board in the modern company », Company and Securities Law Journal, vol. 33, n° 90.

Kamalnaath, A. et Y. Peddada (2012), « Women in boardrooms: formulating a legal regime for corporate India », Journal on Governance, vol. 1, n° 6.

Kemp, LJ. et al (2015), « Women in business leadership: A comparative study of countries in the Gulf Arab states », International Journal of Cross Cultural Management, http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1470595815594819.

Lee, L.E. et al. (2015), « Women on boards: global trends in gender diversity on corporate boards », Morgan Stanley Capital International (MSCI) ESG Research, www.msci.com/documents/10199/04b6f646-d638-4878-9c61-4eb91748a82b.

MacDougall, A. (2016), « Best practices for improvise gender diversity on boards and in senior management », Osler, www.osler.com/en/resources/governance/2016/best-practices-for-improving-gender-diversity-on-b.

McKinsey & Co. (2014), « GCC Women in Leadership – from the First to the Norm », McKinsey & Company, http://ru.uefa.com/MultimediaFiles/Download/uefaorg/CaptainsofChange/02/20/42/36/2204236_DOWNLOAD.pdf.

Momani, B. (2016), « Equality and the economy: why the Arab world should employ more women », Brookings Doha Centre, Brookings Institution, www.brookings.edu/doha.

Nations Unies (1981), Convention sur l'élimination de toutes les formes de discrimination à l'égard des femmes, www.ohchr.org/FR/ProfessionalInterest/Pages/CEDAW.aspx.

OCDE (2019), OECD Survey on Corporate Governance Frameworks in the Middle East North Africa, OCDE, Paris, à paraître.

OCDE (2018), OECD Business and Finance Outlook 2018, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264298828-en.

OCDE (2017a), Méthodologie d'évaluation de la mise en œuvre des Principes de gouvernance d'entreprise du G20 et de l'OCDE, Éditions OCDE, Paris. https://doi.org/10.1787/9789264278301-fr.

OCDE (2017b), Atteindre l'égalité femmes-hommes: Un combat difficile, Éditions OCDE, Paris. https://doi.org/10.1787/9789264203426-fr.

OCDE (2017c), L'autonomisation économique des femmes dans la région MENA: L'impact des cadres juridiques algérien, égyptien, jordanien, libyen, marocain et tunisien, Compétitivité et développement du secteur privé, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264280434-fr.

OCDE (2015), Principes de gouvernance d'entreprise du G20 et de l'OCDE, Éditions OCDE, Paris. https://doi.org/10.1787/9789264236905-fr.

OCDE (2014), Women in Public Life: Gender, Law and Policy in the Middle East and North Africa, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264224636-en.

OCDE (2013), « Gender inequality and entrepreneurship in the Middle East and North Africa: A Statistical Portrait », document de travail établi dans le cadre du Programme MENA-OCDE pour l'investissement et du Forum MENA-OCDE pour l’autonomisation économique des femmes, www.oecd.org/mena/competitiveness/Statistical%20Portrait.pdf.

OCDE (2012), Inégalités hommes-femmes: Il est temps d'agir, Éditions OCDE, Paris. https://doi.org/10.1787/9789264179660-fr.

Ramady, M.S. (dir. pub.) (2016), The Political Economy of Wasta: Use and Abuse of Social Capital Networking, Springer International Publishing, https://doi.org/10.1007/978-3-319-22201-1.

Rayasam, R. (2016), « Why Germany’s new quota for women on boards looks like a bust », Fortune, http://fortune.com/2016/03/11/germany-board-quota-women/.

Sanford, S. (2015), « Japan’s and Germany’s new laws to promote women in business », Cross Border Business Law Blog, Garvey Schubert Barer, www.gsblaw.com/cross-border-business-law-blog/japans-and-germanys-new-laws-to-promote-women-in-business.

SFI (2015), Gender Diversity in Jordan: Research on the Impact of Gender Diversity on the Economic Performance of Companies in Jordan, Société financière internationale, Washington D.C., www.ifc.org/wps/wcm/connect/e93318004a0d7ff195cfb7e54d141794/IFC_Jordan_Gender_Report_Sep_2015.pdf?MOD=AJPERES.

Shareholders Rights (2016), « Women Representation on Boards of Directors on Mena Exchanges » Gender Diversity Research and Policy Paper, https://euromenafunds.com/Women-On-Board-Report-2016.pdf.

Staley, O. (2016), « You know those quotas for female board members in Europe? They’re working », Quartz, https://qz.com/674276/you-know-those-quotas-for-female-board-members-in-europe-theyre-working/.

The Pearl Initiative (2015), « Women’s Careers in the GCC: the CEO Agenda », www.pwc.com/m1/en/publications/pearl_initiative.html

Thwing-Eastman, M., D. Rallis et G. Mazzucchelli (2016), « The tipping point: women on boards and financial performance », Morgan Stanley Capital International (MSCI) ESG Research, www.msci.com/documents/10199/fd1f8228-cc07-4789-acee-3f9ed97ee8bb.

The Economist (2009), « The Glass Ceiling », The Economist Newspaper Ltd, www.economist.com/node/13604240.

Vishwanath, T. (2012), « Opening doors: gender equality in the Middle East North Africa », in MENA Knowledge and Learning Quick Note Series, Banque mondiale, https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/10844;jsessionid=C56A8F6FAC2E5948D39115958ABCA688.

Winters, T. et M. Jacobs-Sharma (2016), « Gender Diversity on Corporate Boards: The Competing Perspectives in the U.S. et the EU », Comparative Corporate Governance and Financial Regulation, Paper 13, http://scholarship.law.upenn.edu/fisch_2016/13.

WEF (2017), The Global Gender Gap Report, Forum économique mondial, Suisse, http://www3.weforum.org/docs/WEF_GGGR_2017.pdf

Young, K. (2016), « Women’s Labour Force Participation Across the GCC », The Arab Gulf States Institute in Washington, www.agsiw.org/wp-content/uploads/2016/12/Young_Womens-Labor_ONLINE-4.pdf.

Annexe 4.A. Recommandations de l’OCDE sur l’égalité femmes-hommes

La Recommandation de 2013 du Conseil de l’OCDE sur l’égalité hommes-femmes en matière d’éducation, d’emploi et d’entrepreneuriat recommande d’adopter des pratiques qui favorisent l’égalité entre hommes et femmes en matière d’éducation, qui encouragent les politiques et les conditions de travail favorables à la vie de famille pour permettre aux pères et aux mères de concilier leurs horaires de travail et leurs responsabilités familiales, et qui aident les femmes à prendre davantage part à l’emploi dans le secteur privé et dans le secteur public. Elle préconise également d’augmenter la représentation des femmes aux postes décisionnels, en supprimant les discriminations liées aux écarts de salaire entre hommes et femmes, en encourageant toutes les mesures nécessaires pour que cesse le harcèlement sexuel au travail, en réduisant l’écart entre hommes et femmes dans l’activité entrepreneuriale, et en tenant compte des besoins particuliers des femmes issues de groupes minoritaires défavorisés et de l’immigration. Voir : https://www1.oecd.org/fr/els/recommandation-de-2013-du-conseil-de-l-ocde-sur-l-egalite-hommes-femmes-en-matiere-d-education-d-emploi-et-d-entrepreneuriat-9789264279407-fr.htm.
La Recommandation de 2015 du Conseil de l’OCDE sur l’égalité hommes-femmes dans la vie publique plaide en faveur d’une stratégie interministérielle de réforme en faveur de l’égalité hommes-femmes, des mécanismes solides de responsabilisation et de pérennisation des initiatives dans ce domaine, ainsi que des outils et des indicateurs appuyant des décisions politiques inclusives. Elle encourage dans le même temps une approche prenant en compte l’ensemble de la société afin de contribuer à la réduction des stéréotypes, d’inciter les femmes à participer à la vie politique et de supprimer les dispositions qui, explicitement ou implicitement, contrarient l’égalité entre hommes et femmes. Voir : www.oecd.org/fr/gov/recommandation-de-2015-du-conseil-de-l-ocde-sur-l-egalite-hommes-femmes-dans-la-vie-publique-9789264252875-fr.htm.
Rapports
- OCDE (2017), L’autonomisation économique des femmes dans la région MENA : L’impact des cadres juridiques algérien, égyptien, jordanien, libyen, marocain et tunisien, Éditions OCDE, Paris.
- OCDE (2017), Atteindre l’égalité femmes-hommes : un combat difficile, Éditions OCDE, Paris.
- OCDE (2017), Gender Balance Guide: Actions for UAE Organisations, Éditions OCDE, Paris. www.oecd.org/gov/gender-balance-guide-uae-2017.pdf.
- OCDE/CAWTAR (2014), Women in Public Life: Gender, Law and Policy in the Middle East and North Africa, Éditions OCDE, Paris. https://doi.org/10.1787/9789264224636-en.

Annexe 4.B. Politiques et bonnes pratiques observées dans les pays de l’OCDE

Pays	Exemples de politiques et de bonnes pratiques visant à rendre la représentation des femmes et des hommes plus équitable dans les organes directeurs des entreprises
Allemagne	Une loi de 2015 qui concerne environ 110 sociétés imposait l’instauration d’un quota fixe de femmes de 30 % dans les conseils de surveillance non exécutifs en Allemagne à compter du 1^er janvier 2016. La loi a par ailleurs instauré un « quota flexible » pour les entreprises plus petites, qui s’applique à environ 3 000 entreprises, et en vertu duquel ce sont les entreprises elles-mêmes qui fixent leurs objectifs en matière de représentation des femmes dans les directoires, les conseils de surveillance et les organes directeurs (Hans Böckler Stiftung, 2015). La présence des femmes dans les conseils de surveillance s’est maintenue aux alentours de 10 % entre 2005 et 2010 ; anticipant l’instauration d’objectifs chiffrés obligatoires, les sociétés se sont résolues à nommer davantage de femmes, de sorte que la part des femmes dans les conseils de surveillance d’un échantillon de 160 sociétés anonymes a grimpé à 22 % en 2016, un chiffre qui reste malgré tout inférieur à l’objectif (Rayasam, 2016). Il n’y a pas d’amendes en cas de non-conformité. En revanche, les grandes sociétés sont tenues de garder un siège vacant jusqu’à ce qu'il soit occupé par une femme, tandis que les sociétés plus petites ne peuvent pas fixer un quota inférieur au nombre de femmes siégeant actuellement dans leur conseil de surveillance (Hans Böckler Stiftung, 2015). Les femmes représentent 19.5 % des membres des organes de gouvernance en Allemagne (Deloitte, 2017a).
Australie	L’Australian Stock Exchange (ASX) recommande aux sociétés cotées d’établir des politiques en matière de diversité au sein du conseil d’administration et de les rendre publiques. En 2015, l’Australian Institute of Company Directors (AICD) a annoncé un objectif volontaire de 30 % de femmes dans l’ensemble des conseils d’administration (Deloitte 2017a). En 2010, l’AICD a mis en place un programme de mentorat pour les femmes : les postulantes suivent l’une ou l’autre de deux formations, « Mastering the Boardroom » ou « International Company Director’s Course », qui les préparent à siéger dans un conseil d’administration (Kamalnaath et Peddada, 2012). À l’issue de la formation, les candidates retenues se voient attribuer un mentor qui les accompagne pendant un an avant de les faire entrer dans le conseil d’administration d’une société anonyme à la fin du programme. La représentation des femmes aux conseils d’administration des sociétés de l’ASX 200 a plus que doublé depuis ces changements, passant de 11 % en 2010 à 25.1 % en 2016 (Catalyst, 2017c). Dans les plus grandes sociétés cotées, la participation féminine est encore plus importante – 29.1 % dans les conseils d’administration de l’ASX20, 27.4 % dans l’ASX50, et 25.7 % dans l’ASX100 (Deloitte, 2017a).
France	La France impose un quota obligatoire de 40 % de chaque sexe dans les conseils d’administration des sociétés dont les actions sont cotées sur un marché réglementé et des sociétés (cotées ou non) qui présentent un chiffre d’affaires ou un total de bilan supérieur à 50 millions EUR et emploient au moins 500 salariés permanents depuis trois ans. Cette mesure relève le quota de 20 % qui avait été fixé par l’Assemblée nationale en 2010. Ces changements, en vigueur depuis le 1^er janvier 2017, ont été mis en œuvre en vertu de la loi de 2014 pour l’égalité réelle entre les femmes et les hommes, qui a modifié le Code du Commerce (Article L225-18-1). À compter du 1^er janvier 2020, les mêmes conditions s’appliqueront aux sociétés employant au moins 250 salariés. Lorsque le conseil d'administration d’une société est composé au plus de huit membres, l’écart entre le nombre des administrateurs de chaque sexe ne peut être supérieur à deux. Toute nomination intervenue en violation de cette loi est nulle. Des amendes peuvent être imposées en cas de non-conformité, et le versement des jetons de présence des administrateurs nommés en contravention de la loi peut être suspendu jusqu’à ce que l’irrégularité soit corrigée (Deloitte, 2016). En mars 2017, la représentation des femmes dans les conseils d’administration était de 40 % dans les sociétés du CAC 40, de 42 % dans celles du SBF120, de 34 % dans l’ensemble des sociétés couvertes par la réglementation et de 37 % dans les plus grandes sociétés cotées françaises (Deloitte, 2017a).
Italie	Les conseils d’administration des entreprises italiennes se sont considérablement féminisés au cours des dernières années. Le conseil d’amélioration des sociétés cotées doit comprendre au moins 33 % de femmes ; de ce fait, le pourcentage de femmes dans les conseils d’administration a doublé entre 2013 et 2016, passant de 15 % à 30 % (OCDE, 2017b). Le gouvernement a par ailleurs mis en place un système de chèques-garde d’enfants à l’attention des familles. L’amélioration de l’accès aux services de garde d’enfants devrait encourager davantage de femmes à entrer sur le marché du travail, étant donné que les femmes en Italie effectuent plus de trois quarts des tâches domestiques non rémunérées, telles que s’occuper des personnes à charge (OCDE, 2017b).
Japon	En 2015, la Diète a adopté une loi pour la participation et l’avancement des femmes au travail. Cette loi impose aux entreprises qui emploient plus de 300 salariés de collecter et analyser des données sur la représentation des femmes dans la main-d’œuvre, y compris sur la proportion de femmes aux postes d’encadrement et de direction. Elle impose par ailleurs à ces entreprises d’élaborer et rendre public un plan d’action assorti d’objectifs chiffrés pour remédier aux disparités femmes-femmes et de publier des statistiques sur la parité (Abe, Javorcik et Kodama, 2016). Les entreprises comptant moins de 300 salariés ne sont pas concernées par ces obligations mais sont néanmoins encouragées à s’y conformer (Sanford, 2015). Au Japon, les entreprises comptant ne serait-ce qu’une femme administratrice présentent un pourcentage plus élevé de femmes aux postes d’encadrement intermédiaires et supérieurs et davantage de femmes parmi leurs nouvelles recrues (Thwing-Eastman et al., 2016). Les statistiques du Bureau pour la parité du Japon indiquent que les femmes occupent 6.2 % des postes d’encadrement et 3.4 % des postes de direction dans les entreprises privées (2017).
Norvège	La Norvège est le premier pays à avoir fixé un quota de femmes dans les conseils d’administration. Un quota de 40 % a été instauré en 2005 dans le cadre de la loi norvégienne sur les sociétés anonymes, qui s’applique aux sociétés anonymes, aux entreprises publiques d’État ou communales, et aux coopératives. Les entreprises qui ne respectent pas le quota sont radiées de la cote (Shareholder Rights, 2016). Les conseils d’administration sont tout proches de la parité : la part des sièges occupés par des femmes s’élève à 46.7 %, soit une augmentation de sept points de pourcentage depuis 2013 ; et 41 % des administrateurs des plus grandes sociétés cotées sont des femmes (Deloitte, 2017a).
Royaume-Uni	Le Club des 30 % a été créé au Royaume-Uni en 2010 avec l’objectif de porter la part des femmes siégeant dans les conseils d’administration du FTSE-100 à 30 % à l’horizon 2015, sans imposer de quotas obligatoires. En 2016, l’objectif de 30 % a été étendu aux conseils d’administration des sociétés du FTSE-350 (actuellement 24.1 %) et aux organes directeurs des sociétés du FTSE-100, qui sont supposés l’atteindre à l’horizon 2020. Cette initiative a conduit au doublement de la représentation des femmes dans les conseils d’administration du FTSE-100, de 12.5 % en 2010 à 26.6 % en 2016. Son succès a entraîné la création de Clubs des 30 % dans d’autres pays : Afrique australe, Australie, Canada, pays du CCG, États-Unis, Hong Kong, Irlande, Italie, Malaisie et Turquie. Actuellement, 22.8 % des sièges de l’ensemble des conseils d’administration au Royaume-Uni sont occupés par des femmes (Deloitte, 2017a).
Source : Recherches de l’OCDE, 2018

Notes

← 1. Les Principes de gouvernance d’entreprise révisés du G20 et de l’OCDE offrent aux décideurs un cadre non contraignant qui peut les aider à établir des processus de gouvernance d’entreprise efficaces : https://doi.org/10.1787/9789264236882-en.

← 2. La zone OCDE au sens large comprend, outre les 35 pays membres de l’OCDE, l’Afrique du Sud, l’Inde, la Colombie, la République populaire de Chine, Hong Kong Chine, le Brésil et l’Indonésie.

← 3. Le Conseil de coopération du Golfe regroupe l’Arabie saoudite, le Bahreïn, les Émirats arabes unis, le Koweït, Oman et le Qatar.

← 4. Données recueillies et analysées par Ethics & Boards Governance Analytics, informations en date du 23 mai 2018.

← 5. L’expression « plafond de verre » est apparue pour la première fois dans un article du Wall Street Journal de 1986 intitulé « Breaking the Glass Ceiling: Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations? » (Economist, 2009). Le dictionnaire Merriam-Webster le définit comme « une barrière immatérielle au sein d’une hiérarchie qui empêche les femmes ou les représentants de minorités d’accéder à des postes de haut niveau ». Le terme de « plancher collant » décrit une structure d’emploi discriminatoire qui maintient un certain groupe d’individus au bas de l’échelle des emplois. Voir « Women and the Labyrinth of Leadership », d’Alice Eagly et Linda L. Carlin, publié dans le numéro de septembre 2007 de la Harvard Business Review, https://hbr.org/2007/09/women-and-the-labyrinth-of-leadership.

← 6. Article 72 du code du travail de 1996.

← 7. Article 162 du code du travail de 2003.

← 8. Article 96 du code du travail de 2003.

← 9. Article 26 de la loi sur les relations du travail de 2010.

← 10. Wall Street Journal, février 2018 : www.wsj.com/articles/blackrock-companies-should-have-at-least-two-female-directors-1517598407.

← 11. Le code jordanien de gouvernance d’entreprise de 2012 couvre les sociétés en participation privée, les sociétés à responsabilité limitée et les sociétés anonymes non cotées.

← 12. Texte original en français : Code marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise de 2008, section 3.4.1. Composition de l’organe de gouvernance : « La composition de l’organe de gouvernance est essentielle pour lui permettre de remplir au mieux son rôle. Il doit être composé de membres intègres, compétents, informés, impliqués, apportant une diversité (formation, parcours professionnel, équilibre femmes-hommes, âge, nationalités, …) de nature à susciter de vrais débats et à éviter la recherche systématique du consensus. »

← 13. Ne s’applique qu’aux sociétés cotées sur les marchés encadrés par l’Autorité qatarie des marchés financiers.

← 14. Des décideurs, représentants de places boursières et d’organisations sans but lucratif, professionnels de l’insolvabilité et dirigeants d’entreprise des économies de la région du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (Algérie, Arabie saoudite, Autorité nationale palestinienne, Bahreïn, Égypte, Émirats arabes unis, Irak, Jordanie, Koweït, Liban, Libye, Maroc, Oman, Qatar, Syrie, Tunisie et Yémen) ont pris part, aux côtés d’experts internationaux et régionaux, à la 5^e Conférence régionale annuelle sur la gouvernance d’entreprise organisée par l’Institut Hawkamah pour la gouvernance d’entreprise, l’OCDE et l’Autorité des marchés financiers d’Oman et approuvé la Déclaration de Muscat.

← 15. La certification EDGE (Economic Dividends for Gender Equality – Dividendes économiques pour l’égalité femmes-hommes) est une méthode globale d’évaluation et une norme de certification des entreprises dans le domaine de l’égalité femmes-hommes. La certification EDGE a été conçue pour aider les organisations à créer un environnement de travail optimal pour les hommes et les femmes et à en tirer elles-mêmes parti. Elle est actuellement utilisée par près de 200 organisations implantées dans 50 pays et couvrant 23 secteurs.

End of the section – Back to iLibrary publication page