9. Відкритість
У цій главі надається коментар до принципу відкритості, що міститься в Рекомендаціях Ради ОЕСР з питань доброчесності. Тут описано, як відкрита організаційна культура підтримує безпечне середовище, де працівники можуть обговорювати етичні дилеми, потенційні ситуації конфлікту інтересів та проблеми доброчесності. Визначено ключові важелі сприяння відкритості, зокрема, залучення працівників та їхня ідентифікація з цінностями доброчесності, а також чуйне, авторитетне та надійне керівництво. У главі також розглядаються основні елементи ефективної системи захисту викривачів, при цьому особлива увага приділяється забезпеченню наявності чітких правил, процедур і каналів для повідомлень про підозри у порушенні доброчесності. Крім того, у розділі обговорюється, як ієрархічна та формальна культура державної служби може підірвати відкритість, і розглядається, як розбудова потенціалу та виділення ресурсів є критично важливими для забезпечення відкритості. Також розглядаються проблеми, пов'язані з культурним сприйняттям викривачів, а також механізми конфіденційного та анонімного інформування.
Комплексний підхід до публічної доброчесності включає заходи, спрямовані на сприяння відкритості, за якої публічні службовці почуваються в безпеці, активно виявляючи, порушуючи питання, занепокоєння чи ідеї, а також реагуючи на потенційні порушення публічної доброчесності. Побудова відкритої організаційної культури має три основні переваги: по-перше, вона може зміцнити довіру до організації; по-друге, вона може розвивати гордість за свою організацію і мотивацію, тим самим підвищуючи ефективність (Martins and Terblanche, 2003[1]); по-третє, у відкритій організаційній культурі будь-хто може підняти питання, щоб вирішити їх до того, як вони стануть шкідливими для організації. Відкрита комунікація та відданість організаційним цінностям створюють безпечне та заохочувальне середовище, в якому працівники висловлюють свою думку та почуваються комфортно, вільно обговорюючи етичні дилеми, потенційний конфлікт інтересів та інші проблеми, пов'язані з доброчесністю.
Рекомендація ОЕСР з питань доброчесності в публічному секторі закликає «підтримувати відкриту організаційну культуру в публічному секторі, що реагує на проблеми доброчесності, зокрема, шляхом:
a. Заохочення відкритої культури, в якій етичні дилеми, проблеми публічної доброчесності та помилки можуть вільно обговорюватися, за необхідності, з представниками працівників, а керівництво реагує на них і прагне надавати своєчасні поради та вирішувати відповідні питання;
b. Забезпечення чітких правил та процедур повідомлення про підозри у порушенні стандартів доброчесності, а також забезпечення, відповідно до основоположних принципів національного законодавства, захисту у законодавстві та на практиці від усіх видів несправедливого поводження внаслідок добросовісного та обґрунтованого інформування про порушення;
c. Забезпечення альтернативних каналів для повідомлення про підозри у порушенні стандартів доброчесності, включаючи, за необхідності, можливість конфіденційного повідомлення до органу, який має повноваження і можливості для проведення незалежного розслідування» (OECD, 2017[2]).
У контексті публічної доброчесності, відкрита організаційна культура означає, що працівники, менеджери та керівники можуть регулярно вступати в діалог з метою підняття питань, занепокоєння або ідей та запобігання неправомірним діям, шахрайству або корупції (Detert and Edmondson, 2011[3]; Morrison, 2014[4]; Collins, 2012[5]). Це доповнюється офіційними механізмами звітності, такими як повідомлення про порушення та інші внутрішні політики розкриття інформації, які дозволяють працівникам повідомляти про неправомірну поведінку через офіційний канал, коли таке порушення вже відбулося. Відкрита організаційна культура має такі допоміжні елементи: керівництво, яке швидко реагує і готове надавати своєчасні поради та вирішувати відповідні питання; та працівники, які не соромляться піднімати етичні питання (OECD, 2017[2]). Досягнення цих двох елементів передбачає наступне:
Публічні службовці ідентифікують себе з цінностями організації.
Публічні службовці залучені та уповноважені захищати цінності на своєму робочому місці.
Лідери та менеджери реагують на питання та проблеми, пов'язані з доброчесністю, заслуговують на довіру та є надійними.
Створюються та підтримуються безпечні умови для висловлення запитань, занепокоєнь та ідей.
Створені канали та механізми, які забезпечують повідомлення про неправомірну поведінку, її розслідування та належне покарання, а викривачі почуваються захищеними та не соромляться висловлювати занепокоєння.
9.2.1. Публічні службовці ідентифікують себе з цінностями організації
Ключовим елементом забезпечення відкритості є наявність державних службовців, які ідентифікують себе з метою організації, знають правила і процедури та розуміють, як вони реалізуються на практиці. Коли організаційні цінності та норми суперечать цінностям і нормам працівника, його відданість та залученість до роботи в організації, швидше за все, постраждає. З одного боку, якщо працівники дотримуються вищих стандартів, ніж організація, вони відчуватимуть конфлікт, що призведе до зниження їхньої відданості та небажання виступати проти потенційних правопорушень (Berry, 2004[6]). З іншого боку, якщо особисті стандарти доброчесності працівника нижчі, ніж стандарти організації, то порушення доброчесності ризикують сприйматися як необхідна частина повсякденної рутини (Berry, 2004[6]).
Конкретні практики, спрямовані на розвиток ідентифікації з цінностями, включають комунікацію правил і стандартів простою мовою (докладніше див. Главу 4) і працевлаштування на основі етичної відповідності (докладніше див. Главу 7). Організації також можуть забезпечити, щоб при працевлаштуванні нових співробітників навчання включало обговорення правил, стандартів і цінностей організації (докладніше див. Главу 8). Інші інструменти можуть включати систему нагород за доброчесність, за допомогою якої працівники можуть номінувати своїх колег на основі демонстрації ними цінностей організації Вставка 9.1).
Нагороди державної служби базуються на основних цінностях і стандартах державної служби Великої Британії та їхньому впровадженні. Номінації видатних команд або окремих осіб, які впровадили інновації, вразили та змінили світ на краще у своїй галузі за останні 12 місяців, розглядаються за наступними критеріями:
Просування або демонстрація основних цінностей та поведінки, викладених у Кодексі про державну службу – Чи діяв номінант (де це доречно) доброчесно, чесно, об'єктивно та неупереджено?
Вимірювані вигоди – Чи надає номінант докази того, що проект або програма має відчутний ефект?
Робота в партнерстві – Чи запровадив номінант ефективні механізми спільної роботи, які об'єднують колег з різних команд, відділів або інших внутрішніх чи зовнішніх організацій?
Сталість – Чи залишить описана ініціатива/практика довготривалу спадщину і чи може вона бути відтворена в уряді?
Інклюзивність – Чи номінант був інклюзивним, залучаючи індивідуальні сильні сторони, таланти та досвід команд, а також враховував усі групи клієнтів, користувачів послуг, аудиторію чи зацікавлені сторони при розробці рішень?
Інноваційність – Чи використовував номінант інноваційні підходи та найкраще застосовував наявні технології, що дозволило вийти за рамки звичайного бізнесу та принести реальну користь кінцевим користувачам?
Вплив – Чи мав номінант вплив за межами своєї безпосередньої команди/бізнес-сфери/відділу?
Для формування ідентичності з цінностями організації Управління з питань викривачів у Нідерландах пропонує використовувати метод «спільного розповідання історій». Він передбачає, що лідери та менеджери ставлять запитання на кшталт: «Що для нас важливо, що ми цінуємо і чим пишаємося?». - і разом з працівниками розповідають про організацію, її історію, спільне майбутнє і про те, як вони хочуть його досягти. Основна ідея полягає в тому, що, ділячись історіями, кожен отримує більше розуміння існуючої культури. Це створює зв'язок і згуртованість між людьми та роботою і може сприяти створенню безпечного середовища в організації (Hoekstra, Talsma and Zweegers, 2017[8]).
9.2.2. Публічні службовці залучені та уповноважені захищати цінності на своєму робочому місці
Працівник, до голосу якого прислухаються, з більшою ймовірністю відчуває себе залученим до конструктивного вирішення проблеми (Holland, Cooper and Sheehan, 2017[9]; Beugré, 2010[10]; LePine and Van Dyne, 1998[11]). Залученість і відкритість також взаємно підтримують один одного, а відкрита організаційна культура сприяє підвищенню залученості. Дійсно, коли працівники бачать можливість щиро висловлювати свої проблеми та брати участь у прийнятті рішень, їхня залученість зростає (Beugré, 2010[10]).
Існує низка інструментів для підвищення залученості працівників та розширення їхніх прав і можливостей. Наприклад, працівники, з якими керівники консультуються один на один, позитивно оцінюють свій особистий вплив на робоче середовище (Tangirala and Ramanujam, 2012[12]). Це, в свою чергу, може вплинути на їхню готовність долучатися до роботи та висловлювати ідеї чи занепокоєння. Лідери також можуть практикувати «гнучкість», щоб створити для працівників ситуації та простір побути на місці лідера, наприклад, змінити місце, де зазвичай сидять/стоять лідери (наприклад, посередині столу, а не на чолі), або порядок виступів, щоб забезпечити, щоб співробітники говорили першими, або щоб їм надавали час для виступу на зустрічах (Tilleard, 2018[13]).
Механізми не повинні зосереджуватися виключно на покращенні взаємодії між керівниками та працівниками один на один. Керівники можуть розглянути можливість створення групових просторів для полегшення зворотного зв'язку, надаючи можливості для тих, хто не відчуває себе комфортно, говорячи тет-а-тет. Такі простори можуть мати форму регулярних зустрічей, на яких команда заздалегідь знає, що можна піднімати питання, проблеми та потенційні рішення, або спеціальних зустрічей, коли виникають конкретні проблеми. Керівники можуть подякувати і публічно визнати працівників, які висловлюються під час таких зустрічей, а також прийняти принаймні одну ідею або вирішити одну згадану проблему, продемонструвавши, що висловлювання має результати (Detert and Burris, 2016[14]). Інші варіанти можуть включати використання онлайн-інструментів для з'ясування зворотного зв'язку, таких як процес ThinkGroup, розроблений британською командою Behavioural Insights Team (Вставка 9.2).
У Великій Британії Команда аналізу поведінки (BIT) розробила процес «ThinkGroup», коли учасники мовчки (але не анонімно) роблять записи у спільний онлайн-документ одночасно. BIT запровадила цей інструмент для того, щоб учасники могли взаємодіяти і розвивати власний хід думок, щоб зробити мозковий штурм більш ефективним (Hallsworth et al., 2018[15]).
В онлайн-документі учасники можуть обирати ідеї, які вони хочуть розвинути або на які вони хочуть відповісти, спираючись на внесок інших учасників. Цей інструмент є корисною альтернативою або доповненням до традиційних особистих обговорень під час мозкового штурму. Під час традиційного колективного мозкового штурму увага групи зосереджується на одній ідеї за раз, що заважає учасникам розвивати власний хід думок щодо різних аспектів дискусії.
Такий інструмент також може підвищити відкритість в організації, дозволяючи співробітникам ділитися ідеями або проблемами. Як менш конфронтаційна і менш пряма форма обміну думками, використання онлайн-документів може здаватися менш залякуючим і давати учасникам час для належного формулювання ідей і занепокоєнь.
Іншим можливим інструментом є обрання «Чемпіонів відкритості», які б консультували персонал щодо заходів з покращення робочих процесів, добробуту та загальної відкритості. Чемпіони могли б відповідати за забезпечення зворотного зв'язку з певних питань або бути призначеними за певні підрозділи чи дирекції. Їхнє завдання полягало б у визначенні ключових «гарячих точок» в організації, які потребують змін, або там, де існують хороші практики підтримки відкритості.
9.2.3. Лідери та менеджери реагують на питання та проблеми, пов'язані з доброчесністю, заслуговують на довіру та є надійними
Готовність працівників висловлюватись позитивно пов'язана зі сприйняттям того, що менеджери та керівники є трансформаційними та етичними лідерами (Avey, Wernsing and Palanski, 2012[16]; Detert and Burris, 2007[17]; Walumbwa and Schaubroeck, 2009[18]). Існує низка інструментів, які допомагають лідерам демонструвати свою відданість принципам доброчесності, зокрема, системи відбору та оцінювання, які передбачають доброчесність, рольове моделювання, інформування про доброчесність, заохочення за належну поведінку та покарання за неналежну поведінку (докладніше див. Главу 6). Можна розробити інші інструменти, такі як керівні принципи, які допоможуть керівникам вжити конкретних заходів для створення відкритого робочого місця (Вставка 9.3).
Визнаючи вплив, який поведінка керівників може мати на організаційну культуру, ставлення та поведінку працівників, Комісія з питань державної служби пропонує «Керівні принципи створення позитивного та продуктивного робочого місця» з конкретними діями на рівні керівництва, серед яких є такі:
Переконатися, що лідери розуміють важливість цінностей та організаційної культури для досягнення результатів.
Забезпечити, щоб лідери впроваджували цінності організації у своїх сферах відповідальності.
Обговорювати поведінку та прийнятні стандарти етики та поведінки на регулярних зустрічах команди.
Очікувати, що лідери та менеджери будуть уважними до будь-яких ознак або повідомлень про неправомірну поведінку та вживатимуть швидких, неформальних і непомітних заходів, щоб привернути до неї увагу людини.
Очікувати, що лідери та менеджери будуть ставитися до скарг як до потенційних симптомів системних проблем, а не розглядати їх як тягар або свідчення відсутності лояльності на робочому місці.
Забезпечувати розвиток менеджерів у проведенні шанобливих розмов, управлінні конфліктами на робочому місці, наданні конструктивного зворотного зв'язку щодо виконання роботи та відвертому обговоренні з працівниками нерозумної поведінки.
Використовувати вправи на основі сценаріїв для стимулювання дискусій між працівниками та керівниками щодо очікуваних стандартів поведінки та організаційної культури.
Сприяти розумінню різноманітності та інклюзивності, що ґрунтується на допомозі всім людям брати участь у робочому процесі та робити цінний внесок у групу.
Очікувати, що менеджери, які спостерігають або чують про неправомірну поведінку, діятимуть швидко і справедливо. Вони повинні провести конфіденційну, чітку і пряму розмову з особою (особами) про поведінку, її вплив на інших, очікувані стандарти поведінки, необхідність її припинення, а також про те, як організація може допомогти людині змінити свою поведінку.
Хоча лідери, які «говорять на словах», мають вирішальне значення для зміцнення довіри, керівники, які демонструють відвертість у відносинах зі своїми підлеглими, також можуть сприяти зміцненню довіри до себе та свого керівництва. Іншими словами, менеджери, які говорять зі своїм керівництвом про проблеми, озвучені працівниками, демонструють, що їм можна довіряти (Knight, 2014[20]; Detert and Burris, 2016[14]). Дійсно, готовність керівника «просувати проблеми вгору по ланцюжку» підвищує готовність працівників звертатися до керівника в першу чергу (Knight, 2014[20]). Хоча менеджери та лідери можуть скористатися можливістю підняти питання зі своїм керівництвом перед працівниками, бувають випадки, коли це неможливо. Лідери та менеджери можуть проінформувати працівників про те, що вони обговорювали і які подальші кроки (якщо такі є) необхідні. Це має три основні переваги: i) демонструє працівникам, що менеджери готові говорити від їхнього імені; ii) розширює уявлення працівників про бар'єри, з якими стикаються лідери; iii) інформує працівників про прогрес, тим самим усуваючи відчуття марності їхніх зусиль (Detert and Burris, 2016[14]).
9.2.4. Створюються та підтримуються безпечні умови для висловлення запитань, занепокоєнь та ідей
«Психологічна безпека» або безпечне середовище є базовою умовою відкритості в організації (Liang, Farh and Farh, 2012[21]). Приймаючи рішення про те, чи висловлюватись, працівники спочатку оцінюють, чи безпечно це робити (Dutton et al., 2002[22]). Дійсно, ключовим стримуючим фактором для відкритої організаційної культури є середовище, в якому працівники бояться, що їхні ідеї, думки та спостереження будуть відкинуті, або, що ще більш тривожно, що висловлювання призведе до покарань.
Існує низка практичних способів створити та підтримувати безпечне середовище. Наприклад, лідери та менеджери можуть визнавати помилки і перетворювати негатив на уроки, які можна використати в майбутніх проектах. Публічне обговорення того, що пішло не так і що можна зробити по-іншому, може зміцнити сміливість працівників звертатися за порадою. По суті, лідери та менеджери повинні бути відкритими до пропозицій і послідовно заохочувати різні погляди, а також не мститися, коли їхні власні погляди опиняються під загрозою (Saunders et al., 1992[23]).
Інші варіанти включають вихід за рамки політики «відкритих дверей» і спілкування з працівниками в менш формальній обстановці, наприклад, за кавою або обідом. Практика показує, що політика «відкритих дверей» рідко досягає бажаного ефекту - більшої відкритості, оскільки вона все одно посилює динаміку влади, яку важко подолати (Detert and Treviño, 2010[24]). Інші підходи включають в себе підвищення доступності лідерів для працівників на всіх рівнях. Наприклад, у штаті Вікторія, Австралія, команда з інновацій у державному секторі пілотувала програму «зворотного наставництва»: старші керівники були підібрані з більшою кількістю молодших співробітників з метою навчання у них і сприйняття різних точок зору. Іншим рішенням є впровадження процесів 360-градусного зворотного зв'язку, які дозволяють працівникам надавати відгуки про своїх керівників, а також про керівників на рівні пропуску (тобто про керівників на два-три рівні вище). Ця інформація може допомогти організації визначити ланки висхідного комунікаційного ланцюга, які потребують ремонту, і відповідно спрямувати ресурси на навчання (Detert and Treviño, 2010[24]).
9.2.5. Створені канали та механізми, які забезпечують повідомлення про неправомірну поведінку, її розслідування та належне покарання, а викривачі почуваються захищеними та не соромляться висловлювати занепокоєння
Навіть у дуже відкритих організаціях державні службовці можуть стикатися з ситуаціями, коли вони не відчувають себе впевнено, повідомляючи про порушення доброчесності своєму керівнику. Тому створення чіткої та всеохоплюючої системи захисту викривачів є критично важливим компонентом відкритої організаційної культури. Надійна система захисту викривачів починається з чіткої та ефективної комунікації. Інформування як роботодавців, так і працівників про їхні права та обов'язки, а також доступні їм ресурси має вирішальне значення для створення атмосфери довіри, професіоналізму та колегіальності, яка підтримує доброчесність.
Нижче наведено основні компоненти політики захисту викривачів, які організації державного сектору повинні прагнути запровадити для зміцнення відкритої організаційної культури:
Чіткі канали повідомлення
Чітке визначення каналів розкриття інформації допомагає полегшити процес повідомлення, оскільки в іншому випадку викривачі можуть не довіряти системі або відчувати себе некомфортно, повідомляючи про порушення. Канали повідомлення, як правило, включають внутрішнє розкриття інформації, зовнішнє розкриття інформації уповноваженому органу та зовнішнє розкриття інформації громадськості або засобам масової інформації (OECD, 2016[25]).
Надання доступу до внутрішніх і зовнішніх каналів створює сприятливе середовище для звітування. Внутрішнє розкриття інформації заохочується для зміцнення відкритої організаційної культури; воно надає відповідну інформацію відповідальним функціям і сприяє швидкому та ефективному вирішенню справ або проблем. Однак, залежно від ситуації, викривачі можуть віддати перевагу зовнішньому повідомленню. Вимога про те, що повідомлення мають бути зроблені спочатку всередині організації, може перешкодити людям висловлювати занепокоєння або повідомляти про неправомірну поведінку.
Щоб уникнути заплутаних процедур, процес розкриття повинен супроводжуватися поясненням кроків і процедур, яких слід дотримуватися, щоб викривачі були добре поінформовані не лише про те, кому повідомляти, а й про потенційні наслідки розкриття. Наприклад, Управління з питань викривачів у Нідерландах розробило керівництво, яке роз'яснює та полегшує як розробку процедур повідомлення, так і їх реалізацію (Вставка 9.4) (Whistleblowers Authority, 2017[26]).
У Нідерландах, відповідно до Закону про повноваження викривачів (2016), звітність здійснюється за багаторівневим підходом:
Внутрішнє розкриття інформації
На рівні організації обґрунтування полягає в тому, що кожна організація повинна мати можливість спочатку самостійно вирішити проблему зловживань. Викривачам має бути надано один із трьох способів повідомити про ймовірні правопорушення та неправомірну поведінку:
1. своєму керівнику або вищому керівнику
2. до спеціального центру повідомлень, створеного в організації
Зовнішнє звітування
Після внутрішнього звіту дозволяється подавати зовнішній, за винятком чітко визначених обставин, коли працівник не може подати внутрішній звіт, а тому повинен звітувати безпосередньо назовні. Ці обставини мають бути чітко визначені (наприклад, залучення керівництва, не внутрішнє звітування і т.д.).
У деяких випадках існують постійні центри зовнішньої звітності, такі як інспекційні служби або наглядові органи (наприклад, Інспекція [Inspectie SZW], Служба фіскальної розвідки та розслідувань [FIOD] та Департамент внутрішніх розслідувань Національної поліції [Rijksrecherche]). У деяких секторах обов'язковим є негайне повідомлення про інциденти. Наприклад, фінансові установи повинні повідомляти про інциденти в De Nederlandsche Bank (DNB) і Нідерландське управління з фінансових ринків (AFM), а заклади охорони здоров'я - в Інспекцію з охорони здоров'я.
Звітування до Органу з питань викривачів
За відсутності відповідного зовнішнього центру звітності, викривачі можуть подати зовнішній звіт до Агенції з питань викривачів.
Цей підхід підкріплений детальним описом шляхів та наслідків, а також альтернативних каналів, якщо викривачі стикаються з винятковими ситуаціями. Крім того, Уповноважений орган з питань викривачів виконує консультативну функцію та має спеціальний відділ для орієнтації, технічної та психологічної підтримки та консультування викривачів.
Хоча інституційні механізми системи захисту викривачів залежать від контексту країни, деякі країни використовують зовнішній орган з визначеними повноваженнями і достатніми ресурсами та можливостями для отримання скарг і проведення незалежних розслідувань повідомлень про неправомірну поведінку. У Канаді за розслідування та вирішення скарг відповідає Офіс Уповноваженого з питань доброчесності публічного сектору (PSIC). PSIC є незалежним органом, який звітує, зокрема про свої розслідування, лише перед Парламентом; маючи юрисдикцію майже над усіма федеральними урядовими організаціями, він є безпосередньо доступним для канадських федеральних державних службовців для отримання вказівок або розкриття інформації (Sulzner, 2009[27]). Підсумки справ, розслідуваних офісом Уповноваженого, а потім переданих на розгляд Парламенту, оприлюднюються на його веб-сайті (PSIC, 2018[28]).
Заборона формальних та неформальних санкцій, пов'язаних з роботою
Відсутність ефективного захисту для викривачів може створити дилему, оскільки від працівників часто очікують, що вони повідомлятимуть про правопорушення, але це може наразити їх на небезпеку помсти. Переслідування за викриття зазвичай набуває форми дисциплінарних стягнень або утисків на робочому місці. Тому захист викривачів має забезпечувати комплексний захист від дискримінаційних або репресивних дій персоналу, а також від інших видів поведінки, таких як ізоляція, ворожість та будь-які форми утисків з боку керівників та колег. Зокрема, це може включати захист від звільнення, відсторонення від роботи або пониження в посаді; переведення на іншу роботу; скорочення заробітної плати, пільг, освіти або навчання; а також медичне тестування або обстеження (OECD, 2016[25]).
Чіткі види гарантованого захисту
Якщо викривач зазнав репресій після розкриття неправомірних дій, надання чіткої інформації про наявні заходи та засоби правового захисту може додатково заохотити потенційних викривачів до викриттів. Комплексна система захисту викривачів включає конкретні засоби правового захисту та охоплює всі прямі, непрямі та майбутні наслідки репресій. Засоби захисту варіюються від повернення на роботу після несправедливого звільнення, переведення на іншу роботу або компенсації до відшкодування збитків, якщо було завдано шкоди, яку неможливо виправити за допомогою судових заборон, наприклад, складнощі з пошуком нової роботи або неможливість її знайти. Такі засоби правового захисту можуть враховувати не лише втрачену заробітну плату, але й компенсацію за страждання (Banisar, 2011[29]).
Захист конфіденційності публічних службовців, які звітують у межах своєї організації або за її межами перед правоохоронними органами, засобами масової інформації чи організаціями громадянського суспільства, також має важливе значення (OECD, 2017[30]). У Сполучених Штатах система захисту викривачів забороняє розголошення інформації, що ідентифікує особу викривача у федеральному секторі, без його згоди, за винятком випадків, коли Офіс спеціального радника (OSC) вирішує, що це необхідно через неминучу загрозу здоров'ю або безпеці суспільства. У цих випадках викривача повідомляють заздалегідь. Система захисту викривачів в Австралії дозволяє анонімність як один з трьох варіантів повідомлення про розкриття інформації про шкоду або загрозу суспільним інтересам (OECD, 2016[25]).
Ефективний розгляд та розслідування скарг
Законодавче закріплення та впровадження чітких процедур розслідування і своєчасне реагування на повідомлення зміцнюють довіру до механізмів. Реагування керівництва на індивідуальні повідомлення є першим кроком, що забезпечує вирішення проблеми та покарання винних у неправомірних діях чи правопорушеннях, якщо вони встановлені. Крім того, в динаміці організаційного навчання, коли керівники отримують кілька скарг щодо схожих ситуацій, їхня загальна реакція, спрямована на адаптацію наявної системи чи процесу, сигналізує про вплив повідомлень і зміцнює відкриту організаційну культуру на робочому місці. У своєму річному звіті за 2017-18 рр. канадський PSIC підкреслив такий системний підхід у трьох випадках правопорушень, зосередивши увагу на умовах праці канадських федеральних службовців та на відповідальності за забезпечення їм безпечного робочого середовища (PSIC, 2018[31]).
Як зазначалося вище, окрім відповідей, наданих менеджерами та керівниками, публікація кількості та характеру випадків сприяє підвищенню прозорості та довіри до системи звітності. Органи та підрозділи, які мають намір оприлюднити таку інформацію, можуть вжити низку заходів. Наприклад, Офіс спеціального радника США публікує щорічні звіти про свою діяльність, в яких детально описує кількість викриттів, кількість розпочатих розслідувань та осіб, яким вони були передані, а також стислий опис справ із зазначенням результатів розслідувань. Ці звіти також включають аналіз системних проблем і відповідні заходи реагування, а також час обробки та кількість розглянутих і закритих викриттів, з порівняльними даними за попередні фінансові роки (US Office of Special Counsel, 2018[32]). Публікація цієї інформації підкреслює цінність висловлення занепокоєння на робочому місці та зміцнює впевненість у тому, що повідомлення розслідуються, а неправомірна поведінка усувається, що, своєю чергою, зміцнює довіру до всієї системи звітування та розгляду скарг.
Заходи з підвищення обізнаності
Чітка та всеохоплююча система захисту викривачів також передбачає підвищення обізнаності про канали та засоби захисту. Зусилля, спрямовані на підвищення обізнаності шляхом проведення кампаній або тренінгів щодо наявних видів захисту та чинних положень про запобігання переслідуванню, можуть переконати працівників у тому, що розкриття інформації вітається і є частиною їхнього професійного обов'язку. Деякі країни, наприклад, Словацька Республіка, включили питання захисту викривачів у навчальні програми з етики, встановивши тісний зв'язок між захистом суспільних інтересів і доброчесністю. Аналогічним чином, Закон про повідомлення та боротьбу з дискримінацією і переслідуванням федеральних службовців у Сполучених Штатах вимагає, щоб агентства щорічно повідомляли федеральних службовців і двічі на рік проводили для них навчання щодо їхніх прав, передбачених законами про дискримінацію на робочому місці та про захист викривачів.
Хоча виклики можуть відрізнятися залежно від місцевого та національного контексту, в якому працюють організації, є кілька загальних, які можуть заважати урядам ефективно впроваджувати відкриту організаційну культуру. Найважливіші з них, розглянуті нижче, є наступними:
9.3.1. Подолання ієрархічної, формальної культури державної служби
Основною рисою багатьох урядів є ієрархічна та формальна культура, яка діє на основі «поваги до вищого керівництва» (Mulgan, 2000[33]). Існують різні ланцюги підпорядкування, з лініями повноважень і підзвітності для забезпечення ефективного вироблення політики та надання послуг. Мета ієрархії подвійна: забезпечити більшу чіткість і надати більше повноважень для санкціонування (Jarvis, 2014[34]). Однак ієрархія може мати негативний вплив на відкритість.
Вирішення цієї проблеми в рамках формальної структури є складним завданням і вимагає від кожного рівня вжиття заходів, спрямованих на підвищення відкритості. Необхідність для лідерів діяти відповідно до цінностей організації, як зазначено в Розділі 9.2.3, неможливо переоцінити в ієрархічних організаціях. Однак основна увага в такому середовищі має бути зосереджена на безпосередній команді, де керівники вживають заходів для залучення та розширення прав і можливостей своїх співробітників, а також забезпечення безпечного середовища. Практичні заходи можуть включати проведення регулярних зустрічей команди для обговорення проблем, організацію неформальних заходів, розміщення на робочому місці скриньок для збору скарг, відгуків та ідей, а також забезпечення механізмів регулярного зворотного зв'язку для працівників. Керівники також можуть запровадити практику доведення проблем до вищого керівництва та інформування працівників про результати, як це описано в Розділі 9.2.3. Регулярні відкриті дискусії та зворотний зв'язок також можуть зменшити розрив, який ієрархічний формалізм може створити між лідерами, менеджерами та їхніми працівниками.
9.3.2. Розбудова потенціалу та виділення ресурсів
Брак спроможності та ресурсів часто є основною причиною повільної або обмеженої реалізації встановлених каналів і рамок. Це, у свою чергу, може призвести до того, що люди почнуть вважати, що їхні скарги чи повідомлення не будуть розглянуті, що спричинить додаткову втрату довіри до системи. Більше того, брак ресурсів, рекомендацій та знань про те, як створити відкрите та безпечне середовище, може призвести до ще більшої втрати довіри та мовчання працівників.
Організації можуть зміцнити як відкриту організаційну культуру, так і ефективну систему захисту викривачів, виділяючи людські та фінансові ресурси на ці аспекти. Можливості для розбудови потенціалу є додатковим елементом, який допоможе керівникам краще зрозуміти та поширити відкриту культуру в колективі, а також підвищити ефективність систем захисту викривачів, підтримуючи та надаючи спеціалізованим працівникам сучасні знання та інструменти (докладніше див. Главу 8).
9.3.3. Забезпечення всебічного та чіткого захисту
Хоча більшість країн ОЕСР створили механізми захисту викривачів, положення різних законодавчих актів залишаються нормою. Це може призвести до менш комплексного захисту, з різними суб'єктами, процедурами розкриття інформації та різними засобами правового захисту. Крім того, такі закони не завжди охоплюють повідомлення про всі форми неправомірної поведінки. Чіткі та всеохоплюючі закони про захист викривачів можуть прояснити процеси розкриття інформації та засоби правового захисту для жертв переслідувань (OECD, 2016[25]).
Відсутність стандартизованих процедур також може ускладнити повідомлення про неправомірні дії, а самі повідомлення можуть оцінюватися різними державними організаціями неоднаково. Встановлення чітких процедур і каналів, практичних рекомендацій та стандартизації практики передачі повідомлень до судових органів є важливим для забезпечення послідовного та ефективного захисту викривачів, так само як і координація між механізмами виявлення та подання повідомлень для уникнення накладок або дублювання.
9.3.4. Подолання негативних конотацій, пов'язаних із викриванням
Терміни «викриття» або «викривачі» можуть асоціюватися з доносами або нелояльністю до організації чи країни. Подолання такого сприйняття має важливе значення для заохочення державних службовців, які мають занепокоєння або інформацію, повідомляти про них. Деякі країни вирішили використовувати термін, який більше відповідає культурі та ролі викривачів. Наприклад, у голландській мові використовується термін «klokkenluider» («дзвонар»), який нагадує про тих, хто в минулому дзвонив у дзвін, щоб повідомити про небезпеку, що насувається на громаду.
Кампанії з підвищення обізнаності можуть також підкреслити роль викривачів у захисті суспільних інтересів. Такі кампанії можуть змінити негативне сприйняття, як всередині, так і поза межами громадських організацій, про те, що викриття корупції є проявом нелояльності до організації. Наприклад, Комісія з питань державної служби Великої Британії включила в інструкції для персоналу заяву, яка запевняє співробітників у тому, що висловлювати занепокоєння безпечно. У провінції Альберта, Канада, Комісія з питань суспільних інтересів розробила серію плакатів і розповсюдила їх серед державних установ. На плакатах зображені такі заклики, як «Змініть ситуацію, зателефонувавши. Стань героєм заради суспільних інтересів Альберти».
Розширюючи ці комунікаційні зусилля назовні, можна покращити сприйняття громадськістю викривачів як важливих захисників суспільних інтересів. Наприклад, у Великій Британії розуміння громадськістю терміну «викривач» значно змінилося після ухвалення Закону про розкриття інформації про шкоду або загрозу суспільним інтересам у 1998 році (Вставка 9.5) (OECD, 2016[25]).
У рамках дослідницького проекту у Великій Британії на замовлення організації Public Concern at Work з Кардіффського університету було проаналізовано національні газетні публікації про викриття та викривачів за період з 1 січня 1997 року по 31 грудня 2009 року. Це включає період безпосередньо перед запровадженням Закону про розкриття інформації про шкоду або загрозу суспільним інтересам і дозволяє простежити, як змінилася культура викривання з того часу. Дослідження показало, що викривачі в переважній більшості представлені в ЗМІ в позитивному світлі. Більше половини (54%) газетних статей представляли викривачів у позитивному світлі, і лише 5% статей були негативними. Решта (41%) були нейтральними.
9.3.5. Створення безпечного середовища за допомогою конфіденційних або анонімних повідомлень
Хоча системи захисту викривачів повинні забезпечувати конфіденційність особи викривача, існує кілька проблем, пов'язаних із цим. По-перше, особу викривача можна вивести з повідомлення або описаних обставин, особливо в малих організаціях або невеликих країнах, що ускладнює забезпечення належного захисту. Дисциплінарні положення щодо порушення вимог конфіденційності можуть допомогти вирішити цю проблему. Наприклад, у Кореї розголошення особи викривача (або інформації, що допомагає його ідентифікувати) може каратися трирічним тюремним ув'язненням або штрафом у розмірі 30 мільйонів корейських вон.
По-друге, у випадках, коли анонімні повідомлення дозволені, можуть виникнути проблеми з перевіркою інформації, наданої заявником, або притягненням його до відповідальності за неправдиві твердження. Щоб збалансувати цю проблему, Міністерство юстиції Австрії створило онлайн-портал для повідомлень, який дозволяє здійснювати зашифровані анонімні повідомлення, а також подальші дії та зворотний зв'язок через систему нумерації справ (OECD, 2017[30]).
Бібліографія
[16] Avey, J., T. Wernsing and M. Palanski (2012), “Exploring the Process of Ethical Leadership: The Mediating Role of Employee Voice and Psychological Ownership”, Journal of Business Ethics, Vol. 107/1, pp. 21-34, https://doi.org/10.1007/s10551-012-1298-2.
[29] Banisar, D. (2011), Whistleblowing: International Standards and Developments, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1753180 (accessed on 4 February 2019).
[6] Berry, B. (2004), “Organizational Culture: A Framework and Strategies for Facilitating Employee Whistleblowing”, Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 16/1, pp. 1-11, https://doi.org/10.1023/b:errj.0000017516.40437.b1.
[10] Beugré, C. (2010), “Organizational conditions fostering employee engagement: the role of “voice””, in Albrecht, S. (ed.), Handbook of Employee Engagement: Perspectives, Issues, Research and Practice, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, https://doi.org/10.4337/9781849806374.00021.
[5] Collins, D. (2012), Business Ethics: How to design and manage ethical organisations, John Wiley & Sons, Inc., https://www.wiley.com//college/sc/collins/ (accessed on 24 January 2020).
[14] Detert, J. and E. Burris (2016), Can your employees really speak freely?, https://hbr.org/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely (accessed on 24 January 2020).
[17] Detert, J. and E. Burris (2007), “Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?”, Academy of Management Journal, Vol. 50/4, pp. 869-884, https://doi.org/10.2307/20159894.
[3] Detert, J. and A. Edmondson (2011), “Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work”, The Academy of Management Journal, Vol. 54/3, pp. 461-488.
[24] Detert, J. and L. Treviño (2010), “Speaking Up to Higher-Ups: How Supervisors and Skip-Level Leaders Influence Employee Voice”, Organization Science, Vol. 21/1, pp. 249-270, https://doi.org/10.1287/orsc.1080.0405.
[22] Dutton, J. et al. (2002), “Red light, green light: Making sense of the organizational context for issue selling”, Organizatioon Science, Vol. 13/4, http://webuser.bus.umich.edu/janedut/Issue%20Selling/redlightgreenlight.pdf (accessed on 19 July 2018).
[15] Hallsworth, M. et al. (2018), Behavioural Government: Using behavioural science to improve how governments make decisions, Behavioural Insights Team, London, https://38r8om2xjhhl25mw24492dir-wpengine.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2018/07/BIT-Behavioural-Government-Report.pdf (accessed on 19 July 2018).
[7] HM Government (2018), The Civil Service Awards 2018, http://www.civilserviceawards.com/page/about-awards (accessed on 19 July 2018).
[8] Hoekstra, A., J. Talsma and M. Zweegers (2017), Integrity in Practice: Towards an ethical culture, Whistleblowers Authority, Amsterdam, https://huisvoorklokkenluiders.nl/wp-content/uploads/2018/07/HvK_Integrity-in-practice_Culture.pdf (accessed on 31 May 2019).
[9] Holland, P., B. Cooper and C. Sheehan (2017), “Employee Voice, Supervisor Support, and Engagement: The Mediating Role of Trust”, Human Resource Management, https://doi.org/10.1002/hrm.21809.
[34] Jarvis, M. (2014), “Hierarchy”, in Bovens, M., R. Goodin and T. Schillemans (eds.), The Oxford Handbook of Public Accountability, Oxford University Press, Oxford, https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780199641253.013.0036.
[20] Knight, R. (2014), “How to get your employees to speak up”, Harvard Business Review, https://hbr.org/2014/10/how-to-get-your-employees-to-speak-up (accessed on 24 January 2020).
[11] LePine, J. and L. Van Dyne (1998), Helping and Voice Extra-Role Behaviors: Evidence of Construct and Predictive Validity, https://www.jstor.org/stable/256902?seq=1&cid=pdf-reference#references_tab_contents (accessed on 16 January 2020).
[21] Liang, J., C. Farh and J. Farh (2012), “Psychological Antecedents of Promotive and Prohibitive Voice: A Two-Wave Examination”, Academy of Management Journal, Vol. 55/1, pp. 71-92, https://doi.org/10.5465/amj.2010.0176.
[1] Martins, E. and F. Terblanche (2003), “Building organisational culture that stimulates creativity and innovation”, European Journal of Innovation Management, Vol. 6/1, pp. 64-74, https://doi.org/10.1108/14601060310456337.
[4] Morrison, E. (2014), “Employee Voice and Silence”, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328.
[33] Mulgan, R. (2000), “’Accountability’: An Ever-Expanding Concept?”, Public Administration, Vol. 78/3, pp. 555-573, https://doi.org/10.1111/1467-9299.00218.
[19] NSW Government (2019), Respect. Reflect. Reset. - Positive and Productive Workplaces Guideline, Public Service Commission, https://www.psc.nsw.gov.au/workplace-culture---diversity/workplace-culture/positive-and-productive-workplaces (accessed on 14 October 2019).
[2] OECD (2017), OECD Recommendation of the Council on Public Integrity, OECD, Paris, https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0435 (accessed on 24 January 2020).
[30] OECD (2017), “The role of whistleblowers and whistleblower protection”, The Detection of Foreign Bribery, OECD, Paris, http://www.oecd.org/corruption/the-detection-of-foreign-bribery.htm (accessed on 27 May 2019).
[25] OECD (2016), Committing to Effective Whistleblower Protection, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264252639-en.
[31] PSIC (2018), 2017-2018 Annual Report, Office of the Public Sector Integrity Commissioner of Canada, https://www.psic-ispc.gc.ca/en/resources/corporate-publications/2017-18-annual-report (accessed on 28 May 2019).
[28] PSIC (2018), Case Reports, Office of the Public Sector Integrity Commissioner of Canada, https://www.psic-ispc.gc.ca/en/case-reports (accessed on 24 May 2019).
[35] Public Concern at Work (2010), Where’s whistleblowing now? 10 years of legal protection for whistleblowers, Public Concern at Work, London, https://s3-eu-west-1.amazonaws.com/public-concern-at-work/wp-content/uploads/images/2018/09/08222541/PIDA_10year_Final_PDF.pdf (accessed on 14 October 2019).
[23] Saunders, D. et al. (1992), “Employee voice to supervisors”, Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 5/3, pp. 241-259, https://doi.org/10.1007/BF01385051.
[27] Sulzner, G. (2009), “Creating a Strong Disclosure-of-Wrongdoing Regime: The Role of the Public Service Integrity Officer of Canada”, Public Integrity, Vol. 11/2, pp. 171-188, https://doi.org/10.2753/PIN1099-9922110204.
[12] Tangirala, S. and R. Ramanujam (2012), “Ask and you shall hear (but not always): Examining the relationship between manager consultation and employee voice”, Personnel Psychology, https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2012.01248.x.
[13] Tilleard, R. (2018), How to design your deparment like a behavioural scientist, apolitical, https://apolitical.co/solution_article/how-to-design-your-department-like-a-behavioural-scientist/?utm_source=Weekly+Briefing&utm_campaign=0ff7638a78-EMAIL_CAMPAIGN_2018_07_17_03_54&utm_medium=email&utm_term=0_ (accessed on 5 February 2019).
[32] US Office of Special Counsel (2018), Annual Report to Congress for Fiscal Year 2017, U.S. Office of Special Counsel, Washington DC, https://osc.gov/Documents/Resources/Congressional%20Matters/Annual%20Reports%20to%20Congress/FY%202017%20Annual%20Report%20to%20Congress.pdf (accessed on 28 May 2019).
[18] Walumbwa, F. and J. Schaubroeck (2009), “Leader Personality Traits and Employee Voice Behavior: Mediating Roles of Ethical Leadership and Work Group Psychological Safety”, Journal of Applied Psychology, Vol. 94/5, pp. 1275-1286, https://doi.org/10.1037/a0015848.
[26] Whistleblowers Authority (2017), Integrity in Practice: The Reporting Procedure, https://huisvoorklokkenluiders.nl/wp-content/uploads/2018/07/HvK-Integrity-in-Practice-Reporting-Procedure.pdf (accessed on 4 July 2019).